Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Для настройки команд и установления баланса GDS использует так называемые «формулировки задач». Они представляют собой «общее направление и границы проблемного пространства» для каждой команды. Эти установки обеспечивают поддержку стратегического курса и определяют ограничения для команд и в то же время предоставляют этим командам автономию, позволяющую искать лучшее решение проблемы. Функционально роль «формулировки задач» аналогична определению стратегических целей и задач. Обеспечивающий согласованность задач, план-график GOV.UK является еще одним примером составления целевой «дорожной карты».

Также «дорожная карта» должна обеспечивать баланс между конкретными обязательствами и обеспечением пространства для гибкого подхода в текущей деятельности. Другими словами, она должна четко фиксировать, что команды намерены сделать, и в то же время позволять им корректировать планы и развиваться в ходе обучения.

Обычно команда использует комбинацию тактик. Во-первых, члены команды ответственно относятся к соблюдению сроков. Во-вторых, они стараются ограничить принятие жестких обязательств относительно чего-либо, кроме самых ближайших задач[55]. Они разбивают «фронт работ» на три блока. Относительно «текущей» работы, в перспективе ближайшего месяца, они берут на себя относительно жесткие обязательства по продуктам и срокам. «Плановая» работа, рассчитанная на срок до трех месяцев, находится в стадии рассмотрения, но еще без конкретики. И, наконец, есть еще долгосрочный блок под названием «приоритетная» работа. Ее разработка носит предварительный характер[56].

В таком подходе заключен один из центральных принципов руководства: не командуйте больше, чем нужно, и не планируйте в рамках гипотетических обстоятельств, которые не можете предвидеть.

Дональд Рейнертсен, изучающий бережливые методы, рассуждает о планировании и согласованности так: «Современные военные не создают планов для достижения цели, они представляют план как инструмент для поддержания согласованности»[57]. И действительно, Нейл Уильямс подтвердил в разговоре с нами, что цель GOV.UK заключалась в создании «согласованной автономии».

Важность согласованности подтверждается степенью открытости проекта GOV.UK. Все планы-графики доступны как для внутренних групп, так и для общественности. Команда использует различные инструменты для обеспечения прозрачности своей работы – это и огромный плакат на стене, и официальный активный блог, доступный на сайте, и «дорожная карта», размещенная в программе под названием Trello[58]. Такая степень открытости призвана обеспечить согласованность между командами, заинтересованными лицами и общественностью.

ПЛАНИРОВАНИЕ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КЛИЕНТА

В старейшем банке Австралии Westpac (фактически, старейшей компании континента) команда по работе с клиентами составила так называемую «карту путешествия потребителя» с целью обеспечения согласованности внутренних инициатив и программ.

Карта путешествия потребителя – это большая схема из многих листов (в Westpac обычно составляют графики во всю стену), которая показывает путь клиента по мере его взаимодействия с компанией. Например, каков процесс получения кредитной карты? А ипотечного кредита? Такой бизнес-подход является сложным и требует участия многих команд. Он охватывает многие банковские сферы, от мобильных и интернет-приложений до внутренних систем, используемых в филиалах, колл-центрах и вспомогательных подразделениях. Люди, создающие и использующие эти системы, должны работать согласованно, если они надеются обеспечить хорошее обслуживание клиентов. Карта путешествий предназначена для обеспечения согласованности среди всех этих команд.

Команда по обслуживанию клиентов фактически создает две карты путешествия потребителя для каждого из процессов и помещает их рядом на так называемой «стене проектирования». Первая карта, которую команда называет As Is («как оно есть», или картой текущего состояния), показывает, каким текущим процессом занят клиент. Она содержит объективную оценку недостатков, затруднений и проявлений неэффективности – в этом ее основной смысл.

Затем команда работает над созданием второй версии карты – той, которая представляет будущее. Это видение лучшего варианта для банков и клиентов, поскольку там устранены препятствия, с которыми они сталкиваются, и обеспечена большая ценность. Например, команда недавно закончила работу над концепцией улучшения порядка выдачи клиентам кредитных карт: версия As Is показала, что процедура занимает у клиентов пять и более дней. В варианте будущего это должно занимать пять минут. Выгода для клиентов очевидна, однако и выгода для банка тоже существенна. Упрощенная процедура привлечет больше клиентов, которые быстрее начнут пользоваться кредитной картой.