Но, как и в большинстве крупных бюрократических структур, в ЦРУ существовали субординации, которые часто засорялись людьми, добивавшимися успеха за счет безопасной игры и считавшими свежие мысли опасными для своей карьеры. Когда я пришел в ЦРУ, одной из тем моей ориентации было "Смело ошибайтесь". Как я узнал в годы правления Клинтона, Буша и Обамы, реальным принципом работы Агентства был "Смелость быть правым".
Мои менеджеры были полной противоположностью большинству моих коллег-аналитиков. Они были отстраненными и не понимали, кто я такой и что здесь делаю. Они не взяли меня на работу и дали понять, что не взяли бы, если бы это зависело от них. Почему? В первую очередь потому, что в результате бюрократической перетряски они унаследовали аналитиков по лидерству в своих страновых командах и, хотя они не знали, что такое анализ лидерства, теперь отвечали за уход и кормление этих аналитиков. В первый день моей работы у них не было стола для меня. А когда они нашли его, он находился в другой комнате, вдали от остальных членов команды. Справедливости ради стоит отметить, что к моменту моего приезда в Иракский отдел был небольшой кризис, связанный с угрозой Саддама выдворить из Ирака инспекторов ООН по вооружениям, и мои руководители, вероятно, посчитали, что у них и так достаточно забот. Поиск места, где я мог бы сидеть и работать, занимал в их списке приоритетов очень мало места.
У моих менеджеров были свои люди, и мне предстояло проявить себя - тонуть или плыть. Я знал, что единственный способ завоевать их доверие - это узнать все, что я могу, о Саддаме и о том, как он управляет делами в Ираке. В течение первого года это было нелегко, но постепенно я начал приобретать новые знания об иракском лидере. Я начал показывать начальству, что принадлежу ему, и с небольшим поощрением и некоторыми заданиями, которые мне давали, я добывал ценные разведданные.
ЦРУ оказалось крайне неподготовленным в отношении Ирака, хотя к концу 2001 года стало ясно, что Соединенные Штаты вступают в войну с Саддамом. Из Белого дома Буша доносился непрерывный барабанный бой о том, что Саддам представляет собой растущую угрозу для американской родины. Агентство отреагировало на это усилением персонала в Директорате разведки. В течение последующих двух с половиной лет работа по Ираку росла в геометрической прогрессии, и в ЦРУ утвердился менталитет оперативной группы. В ЦРУ аналитическая целевая группа обычно создается для поддержки администрации во время кризисов. Целевая группа призвана обеспечить политиков администрации актуальным тактическим анализом. Что она не делает, так это не способствует развитию стратегического мышления.
Мои руководители утверждали, что они придерживаются "нестандартного" мышления, но при этом всегда обращались к одним и тем же людям - как правило, к тем, с кем они проводили выходные, - чтобы получить одни и те же старые ответы. Это ленивое мышление не ограничивалось руководителями ЦРУ. Сотрудники ЦРУ, редактировавшие PDB, сборник из восьми-десяти одностраничных записок по различным вопросам национальной безопасности, были не менее плохи. Часто они превращали анализ лидерства в политическую оценку, уделяя основное внимание политическим течениям, бурлящим вокруг крупного события, и в меньшей степени тому, чего лидер надеялся добиться тем или иным решением или действием. Они брали сильную статью, в которой рассматривались мотивы или цели лидера при принятии определенного курса действий, и превращали ее воспитательный анализ, в котором рассматривались цели конкретной страны, исключая из аналитического содержания важный человеческий фактор. Но как только разражался кризис, каждая записка, поступавшая в Белый дом, должна была содержать информацию о руководстве. Президент должен был знать все о своем противнике. Мы слышали от сотрудников Белого дома и даже от некоторых высокопоставленных чиновников, что им нужно все, что мы можем им дать о конкретном лидере и его возможных намерениях. В случае с Ираком к 1998 году, когда я пришел в ЦРУ, вопрос изменился с "Что замышляет Багдад?" на "Чего хочет Саддам? Что замышляет Саддам?".