Динозавр, который выжил. Как справиться с любым кризисом

Понятно, что некоторые вещи предусмотреть просто нереально, но все же, чем больше таких потенциальных рисков вы учтете, тем лучше. Расскажу про свой опыт с фудкортом «Подсолнухи». Я составил подробнейший план, просчитал все затраты, в том числе, конечно, на маркетинг, без этого сейчас никак, запланировал поэтапность открытия. Сделал пробные мероприятия: рок-фестиваль, фуд-фестиваль, на которые пришло довольно много людей. И все-таки при составлении бизнес-плана немного ошибся – не учел все затраты. Пришлось внести коррективы в план. Рассказываю об этом для того, чтобы вы понимали, что бизнес-план – это не какая-то застывшая вещь. Изменения в нем не просто могут быть, а должны появляться каждый раз, когда меняется ситуация. Составили бизнес-план, прошло три дня, что-то изменилось – станки, например, подорожали или, наоборот, нашли поставщика мяса подешевле – меняйте свой план, переделывайте с учетом новой ситуации. Или если поняли, что ошиблись в чем-то – ничего страшного, берете ручку, бумагу и пересчитываете все.

Не путайте расходы на запуск бизнеса – на ремонт, мебель, посуду, оборудование – и ежемесячные расходы – зарплата, налоги. Меня постоянно просят посмотреть чьи-то бизнес-планы, и очень часто бывает так, что там все намешано по расходам в одну кучу. Это неправильно, разделяйте расходы на группы.

Еще один важный момент: при написании своего плана старайтесь ориентироваться не только на то, что сейчас актуально, но и на то, что будет актуально через год или два. Вроде очевидная вещь, но многие, особенно начинающие бизнесмены, живут, как говорится, только «здесь и сейчас». Увлеченные борьбой за клиента, они не отслеживают тенденций, и потом, когда вдруг оказывается, что спрос на то, что они предлагают, упал, вынуждены перестраиваться на ходу, пытаясь вскочить в поезд, который уже ушел. Надо смотреть вперед и стараться предугадать, что будут покупать через год, два и даже три.

Ну и конечно, бизнес-план должен показывать, когда наступит успех вашего предприятия, то есть выход на окупаемость. Имейте в виду, что это происходит в несколько этапов. Первый – это выход на операционную окупаемость, тогда, когда вы можете платить зарплату, налоги, покупать материалы и, одним словом, когда прибыль покрывает все операционные расходы. Второй этап – выход уже на инвестиционную окупаемость. Ну и финал, самый лучший и счастливый момент для любого бизнесмена – выход на полную окупаемость. И вот здесь вам стоит задуматься о том, насколько ваш бизнес рентабелен. Если по бизнес-плану расчетная окупаемость ожидается через 20 лет, то «в баню» такой бизнес! Не стоит и начинать. Но и если вы увидели, что окупаемость у вас должна наступить через год – тоже ничего хорошего, это означает, что вы или были слишком оптимистичны в оценке доходов, или не учли какие-то расходы.

Как я уже говорил, есть несколько видов бизнес-плана. Иногда требуется составить план для инвестора. Однако не стоит слишком сильно на него полагаться. Инвесторы – народ трепетный и недоверчивый. Вероятность того, что они, увидев даже самый подробный, самый правильный бизнес-план, немедленно откроют карман, достанут пачку денег и дадут ее вам, практически равна нулю, за очень редким исключением. Нужно показать что-то реальное. Хотите открыть большую бургерную, покажите инвестору маленькую, 4 на 4 метра, но работающую. Хотите открыть большую мебельную фабрику, покажите действующую маленькую. Ни один инвестор не пойдет в проект, не пощупав того, что уже есть, и никакой навороченный бизнес-план этого не изменит. В лучшем случае, вы получите предложение отдавать ему 95 процентов, будете практически наемным рабочим, нужно ли вам это?

Ну и уж если вам удалось заинтересовать инвестора и вы составляете для него бизнес-план, то этот план должен быть максимально реалистичным. Никогда не забуду, как ко мне обратилась одна музыкальная группа. Написали, предложили стать инвестором. Попросили весьма значительную сумму – что-то около 5 миллионов долларов. Но зато прислали бизнес-план, по которому заработать должны были 50 миллионов долларов за несколько лет! План был страниц на тридцать, очень обстоятельный, подробный, видимо, в команде был какой-то сотрудник банка или другой финансовой компании. Все расходы там были очень грамотно подсчитаны: записи в студии, съемки клипов, постановки в эфиры, короче, все было учтено. А вот доходы… В первый год они планировали получать гонорары в 10 тысяч долларов за концерт и дать всего 50 концертов. Во второй – 50 тысяч за концерт и 100 концертов в год, и так далее. В результате собирались добраться до гонораров в 2 миллиона долларов и 300 концертов в год… Думаю, понятно, что лучше таких бизнес-планов не писать и уж тем более не показывать потенциальным инвесторам, потому что наивных людей, которые верят в сказки, среди тех, у кого есть большие деньги, не бывает.