Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Готовые регламенты и шаблоны можно использовать только для повторяющихся решений. Уникальные решения, выбор, который делается буквально раз в жизни, например приобретение масштабного бизнеса или радикальная реструктуризация, не попадают под стандартную процедуру. И тем не менее уже описанная логика работает и для таких решений. Так же как в случае типичного решения, следует избегать ловушки сюжета, которая поджидает тех, кто слишком доверяет интуиции или подвержен склонности к подтверждению. Как мы уже видели, попадая в ловушку сюжета, принимающий решение руководитель может уделять слишком много внимания одним соображениям и игнорировать другие. Но этого можно избежать, хотя и трудно: если четко определить критерии принятия решения задолго до момента окончательного его принятия.

Заместитель председателя совета директоров одной семейной фирмы убедился в эффективности такого подхода, введенного его боссом. После длительных переговоров управленческих команд заместитель директора был готов подписать контракт о приобретении важного бизнеса за рубежом. К всеобщему удивлению председатель совета директоров в последний момент сделку заблокировал. Он с самого начала составил список критериев, которые нужно было соблюсти, чтобы решение было одобрено. В том числе там был следующий пункт: «Уверен ли я, что наши топ-менеджеры и топ-менеджеры приобретаемой компании смогут работать вместе, чтобы сделка увенчалась успехом?» При этом председатель совета директоров сознательно не сказал заместителю, что окончательное решение по этому вопросу примет, посмотрев на то, как будут проходить переговоры. Можете представить, как был раздосадован заместитель принятым в последнюю секунду решением, которое показалось ему совершенно надуманным. И тем не менее позже он признал, что переговоры шли крайне тяжело, так что слияние компаний могло бы оказаться намного более сложным и затратным процессом, чем все на тот момент предполагали. И только обратившись к заранее определенному критерию, председатель совета директоров смог освободиться от «лихорадки сделки» и принять верное решение.

Техника 26: Проводим стресс-тест предположений и допущений

Какие регламенты и критерии принятия решения вы бы ни предпочитали, наверняка вы используете данные количественного анализа. Качество и глубина этого анализа, несомненно, критически важны. Аналитические инструменты, которые применяют разные компании, обычно не сильно различаются, а вот глубина и сложность анализа может быть различной. В лучших компаниях не жалеют времени на проверку и своеобразный стресс-тест каждого допущения и предположения, на основе которых проводятся расчеты, причем не только во время подготовки аналитики, но и непосредственно на совещаниях по принятию решения.

Например, при обсуждении инвестиционных предложений стандартной практикой стала проработка нескольких сценариев развития событий, от оптимистичного до наихудшего. Такой подход, конечно, помогает проверить план целиком. Но он может и подвести, создав иллюзию комфорта. Это происходит – и весьма часто – когда тот самый «худший сценарий» – на самом деле далеко не наихудший случай, а всего лишь чуть менее благоприятное развитие ситуации, чем «базовый» вариант. Стресс-тест каждого допущения и предположения, на которых построены планы и сценарии, должен включать не только легкую корректировку наиболее очевидных переменных. Нужно оспорить и проверить на истинность любое допущение, считающееся в базовом сценарии «и так понятным».

Один директор рассказал, как его фирма приобретала компанию, терпящую бедствие на фоне стремительно сокращающегося рынка, в надежде спасти некоторые ценные активы. Зная, что сделка связана со значительным риском, он проработал несколько сценариев развития событий, и все они были довольно пессимистичными. В худшем случае он ожидал падения выручки приобретаемой компании на 40 процентов в следующем за сделкой году – вполне скромно, скажете вы. Однако решающим оказался фактор, который он не включил в свою модель: сколько времени потребуется на одобрение сделки антимонопольными органами. Оказалось, что на это нужно куда больше, чем – подсознательно – предполагал директор. Выручка действительно падала теми темпами, которые он заложил в сценарий «худшего случая», но вызванная бюрократией проволочка привела к потере еще 20 процентов. Сделка обернулась большими убытками.

Техника 27: Находим эталонный класс и оцениваем проект со стороны

В четвертой главе мы обсудили ошибку планирования и в целом тенденцию давать преувеличенно оптимистичные прогнозы. Принцип, который может помочь в борьбе с этим, Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро» назвал взглядом со стороны. Практическое применение этого принципа называют прогнозированием эталонного класса.