Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Первая техника основана на том же принципе, что и чек-лист: создайте стандартизированную рабочую среду и регламенты, в которых будут перечислены критерии, которые следует учитывать всякий раз, когда необходимо принять решение. Кодификация и стандартизация процесса принятия решений и четкое следование принятым регламентам – хороший способ вернуть процесс в единое русло после того, как мы привнесли необходимое разнообразие во время подготовки к принятию решения.

На первый взгляд сама мысль кажется абсурдной, особенно если мы говорим о важных решениях. Кажется, что каждое наше решение уникально и его нельзя сводить к сухим регламентам и заранее предопределенным критериям. Атул Гаванде проницательно подмечал, что чек-листы «кажутся чем-то глупым и недостойным… Противоречат нашим глубинным убеждениям, как действительно великие люди … действуют в сложных и ответственных ситуациях».

Но следование регламенту вовсе не сводит сложное решение к простановке галочек в чек-листе. Это простое признание того факта, что многие решения, хотя и кажутся уникальными тем, кто их принимает, тем не менее относятся к заранее известным категориям, и в рамках каждой из них можно создать эффективный регламент. В фармацевтической корпорации можно относительно легко создать набор формальных требований, которым должны соответствовать результаты каждого этапа разработки нового препарата, чтобы можно было переходить к следующему. Специалисты венчурного фонда могут сформулировать ключевые вопросы, на которые четко и понятно должно отвечать инвестиционное предложение.

Будучи сформулированными и доведенными до сведения всех заинтересованных сотрудников, такие регламенты становятся базой сначала для обсуждения, а потом и для принятия решения. Конечно, руководитель может в какой-то момент отойти от регламента – некоторые решения действительно являются исключительными. Но даже в таких случаях само существование регламента полезно, поскольку подводит к вопросу, чем именно обсуждаемое решение радикально отличается от всех остальных.

Во многих компаниях вместо регламента в виде чек-листов внедряют обязательные критерии, которые должны быть отражены в презентации каждого проекта, требующего типового решения. Например, один руководитель до мельчайших деталей расписал, как должны выглядеть презентации инвестиционных предложений. Таким образом он снизил риск того, что предлагающий проект менеджер будет подбирать для презентации только факты, поддерживающие положительную сторону истории, и игнорировать или представлять незначительными те аспекты, которые могут привести к отказу от предложения.

Некоторые опасаются, что создание регламентированной рабочей среды, формализация правил принятия решений и введение шаблонов негативно скажется на эффективности. Якобы все эти инструменты сведут на нет обсуждение, уничтожат возможность появления оригинальных аргументов и полностью исключат возможность принятия хоть какого-то риска. Эти опасения обоснованы: в некоторых компаниях регламенты и чек-листы действительно используются как полная замена регламента принятия управленческих решений, а не в качестве вспомогательных средств. В сильно бюрократизированных организациях формализацию рассматривают как способ полностью избавиться от обсуждений и исключить необходимость управленческой смелости. Если в вашей компании совещания – чистая формальность для озвучивания принятых решения, то улучшение регламентов ничего не изменит.

Но эффект четко определенной структуры прямо противоположен, когда кроме нее используются и другие техники из описанных выше, а все это применяется в компании, где ценят открытый диалог и выражение разнообразных идей. Как выяснил упомянутый выше генеральный директор (и многие другие), регламентированная рабочая среда не затрудняет и не подавляет диалог, наоборот, обеспечивает его возможность. Использование шаблонов для презентаций не дает представлять факты выборочно, тем самым занижая реальную степень риска или иным образом искажая действительность. А еще это приводит к тому, что базовую информацию все участники совещания усваивают быстрее, что оставляет больше времени на дискуссию. После презентации слушатели могут взять паузу, а потом выразить свое мнение, начав подлинный диалог – диалог, который будет плодотворным, поскольку с основными фактами и базовой информацией все ознакомились и согласились. В конце концов, руководитель может принять рискованное решение, однако сделает это потому, что уровень риска осознан и обоснован, а не потому, что занижен.

Техника 25: Заранее определяем критерии принятия решения