Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Однако CRM – только один из механизмов, применяемых в гражданской авиации. Одним из основных компонентов является контрольный список, или чек-лист. Чтобы представить, насколько мы привыкли полагаться на эти пошаговые инструкции, представьте, что вы поднялись на борт самолета и заняли свое место. Включается громкая связь, и вы слышите голос капитана: «Дамы и господа, добрый день, говорит командир корабля. От имени экипажа и авиакомпании приветствую вас на борту самолета. Мы немного задержались, но я хочу доставить вас в пункт назначения вовремя. Поэтому я решил не тратить время на предполетный чек-лист. Не волнуйтесь, я знаю этот самолет как свои пять пальцев. Пристегните ремни». Скорее всего, вас такой подход не порадует.

Этот маленький мысленный эксперимент иллюстрирует важный момент: когда качество решений непосредственно влияет на нашу жизнь, мы отлично понимаем ценность взаимодействия и продуманных регламентов принятия этих решений, а также необходимость инструментов, которые их обеспечивают. И только когда мы представляем себя на месте принимающего решения человека, эта ценность от нас ускользает, превращаясь в унылое давление глупых правил и стандартов.

Атул Гаванде настойчиво указывает на важность этого момента в своей замечательной книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[43]. Он знает об этом не понаслышке, поскольку руководил разработкой единой инструкции по технике безопасности хирургов для Всемирной организации здравоохранения. В операционной чек-листы играют ту же роль, что и в кабине пилотов самолета: определяют процесс принятия решений и требуют определенного уровня взаимодействия. Например, по чек-листу команда операционной обязана точно установить личность пациента, подтвердить, что проводится именно та операция, которая запланирована, а каждый сотрудник должен назвать свое имя и должность. Звучит примитивно, однако эти банальные процедуры позволили снизить вероятность осложнений на треть, а послеоперационную смертность на 50 процентов. По словам Гаванде, если бы удалось создать лекарство такой же эффективности, оно моментально завоевало бы рынок.

Но внедрить инструкции и чек-листы не так просто. Даже после множества исследований и экспериментов, которые подтвердили их эффективность, 20 процентов хирургов отказываются их применять, считая пустой тратой времени. Гаванде объясняет, что некоторые опытные хирурги полагают ниже своего достоинства следовать придуманной кем-то стандартизированной пошаговой инструкции. Однако, когда Гаванде спросил тех же самых хирургов: а если бы вы были пациентом, которого готовят к операции, вы тоже сказали бы, что чек-листы не нужны? – 93 процента ответили, что настаивали бы на четком выполнении стандартной пошаговой инструкции. Очевидно, что, с точки зрения пациента, хирург права на ошибку не имеет.

Контроль качества в процессе принятия решений

Суды, полеты в космос, гражданская авиация, хирургия – во всех этих областях взаимодействие и регламентация принятия решений оказали очевидное положительное влияние. Но можно ли применить те же инструменты в «обычных» сферах – корпорациях, университетах, государственных учреждениях?

К счастью, некоторые элементы «взаимодействия и регламентации» в этих областях уже используются. Наиболее распространенным примером может быть контроль качества на производстве, целью которого является систематическое улучшение качества продукции и уменьшение отходов. К этой же области относятся техники типа «Пяти почему», применяемой на заводах Toyota – подразумевается, что, задав вопрос «почему» пять раз вместо одного, вы сможете составить глубокое представление о сути и причине проблемы. Взаимодействие также является основным элементом многих методик глобального контроля качества, которые подразумевают участие всех сотрудников, рабочих и менеджеров в процессе обнаружения проблем и поиска путей их решения.

Существуют и другие примеры. Нет ничего революционного в идее создания рабочей команды для решения проблемы или создания регламента работы коллектива. Удивительно, однако, что желание и готовность организаций использовать взаимодействие и регламенты обратно пропорциональны важности решений, для принятия которых они применяются. Процессы закупки канцелярских принадлежностей регламентированы практически повсеместно, однако очень редко где формализован и регламентирован процесс одобрения крупных инвестиций или приобретения новых бизнесов.

Иными словами, большинство компаний тщательно следят за производством и применяют четкие регламенты для контроля качества продукции, но для контроля качества принимаемых решений такие стандарты – редкость. Любая организация вне зависимости от отрасли, в которой она работает, – является фабрикой по производству решений, однако стандарты качества на ней куда ниже, чем на реальном заводе.