Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Такой стиль управления совершенно точно не станет «лучшей практикой», которую все захотят перенять. Да и сегодня атмосфера в Google куда спокойнее, чем в те дни. Но каким бы экстремальным ни был этот пример, он учит нас тому, что без некоторой конфликтности и дискомфорта трудно принимать хорошие решения. И тем не менее во многих компаниях чрезвычайно боятся дискомфорта и поэтому избегают любых конфликтов.

Отсюда возникает вопрос: как стимулировать необходимую степень конфликтности, не создавая большего дискомфорта, чем необходимо, и уж точно без применения хоккейных клюшек? Это и есть первый столп эффективного принятия решений: напряженность, вызванная противоборствующими идеями, которая при этом не превращается в конфликт между людьми. Достичь ее можно только путем подлинного диалога в процессе принятия решения.

Когда импровизация не работает

Представьте «традиционное» совещание, на котором, возможно, вы недавно присутствовали, например, собрание совета директоров, на котором рассматривается очередное инвестиционное предложение. На экране множество слайдов презентации проекта. Кто-то из собравшихся проект поддерживает: как это часто бывает, главный идеолог проекта успел «завербовать» нескольких сторонников еще до совещания, чтобы заручиться их поддержкой или хотя бы обеспечить нейтралитет. Проводящий собрание топ-менеджер просит собравшихся высказываться, стремясь побыстрее прийти к консенсусу. Каждый из присутствующих довольно быстро понимает, как именно босс относится к этой идее, и поэтому старается не вылезать с непродуктивных идеями: все понимают, что на данный момент уже слишком поздно высказывать сомнения. Как и ожидалось, предложение одобрено. Гордый менеджер возвращается в свой отдел с победой, а на вопрос «Как прошло?» отвечает: «Отлично! Даже ничего особо не обсуждали!»

Во многих компаниях собрание «прошло хорошо», если на нем ни о чем не спорили. Дискомфорт, который вызывает столкновение разных идей, настолько велик, что его избегают, подавляя любое обсуждение по сути. А если какие-то разногласия или возражения и существуют, то мудрый руководитель постарается разрешить их до собрания в личном порядке. В результате собрание превращается в формальность для официального оглашения уже принятого всеми решения. Вполне очевидно, что такой подход открывает дорогу разнообразным искажениям: групповое мышление тут, конечно, в первых рядах, поскольку большинство проект уже одобрило; склонность к подтверждению, когда все собравшиеся слушают историю исключительно со стороны менеджера, представляющего проект; сверхуверенность, когда никто не оспаривает слишком оптимистичные прогнозы и план; искажения личной заинтересованности, когда члены комитета неявно (или явно) поддерживают проекты друг друга. Собрание превращается в плавильный котел, где все искажения поднимаются на поверхность.

Но вот в чем парадокс: далеко не все совещания выглядят именно так. Доводилось ли вам участвовать в «креативных» собраниях? Обычно участникам заранее напоминают правила мозгового штурма: никакой критики и никакой самоцензуры, никаких «это плохая идея» и так далее. Вне зависимости от того, работают ли эти методы (а многочисленные исследования показывают, что нет), никто не обижается на то, что им рассказывают правила: придумывание нового кажется слишком таинственным процессом для «обычных» совещаний. Разительный контраст с собраниями по принятию решений, которые не подчиняются никаким строгим правилам. Кажется, что когда дело доходит до принятия решений, мы вполне в состоянии импровизировать и нам не нужны специальные инструменты или техники.

Объясняется такая разница опять же невидимостью искажений. Если мы собрались, чтобы генерировать творческие идеи, и ничего не придумали, провал очевиден сразу же. И чтобы избежать такого исхода, мы готовы использовать техники и подчиняться специальным правилам. Однако, когда мы собираемся, чтобы принять важное решение, мы не осознаем, как искажения могут нам помешать. И поэтому вполне готовы проводить совещание без какой-либо формальной процедуры или регламента.

Однако диалог не возникает спонтанно и уж тем более не идет без контроля. Чрезвычайно трудно воспринимать чужую точку зрения, если она противоречит вашей, что уж говорить о поощрении ее высказывания. Очень трудно сделать напряжение между различными идеями видимым, не вызывая конфликта между людьми, которые их высказывают. Руководителям с твердыми (и противоположными) взглядами, которые готовы страстно их отстаивать, чрезвычайно нелегко вести диалог, говорить открыто и активно слушать друг друга. Но все же существуют техники, которые помогают стимулировать реальный диалог.

Организация пространства для диалога

Техника 1: Обеспечиваем достаточное когнитивное разнообразие