Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Почему же такой подход не применяется повсеместно? Почему презентации по-прежнему контролируют большинство совещаний, хотя их недостатки давно известны? Почему во всех компаниях не принято писать связные документы? Все потому, что это чрезвычайно трудно! Разница между набором слайдов и осмысленным рассказом заключается не только в формате подачи информации. Чтобы описать все то же самое словами, нужно куда больше времени, сил и умения. Документы Netflix дорабатывают девяносто высокопоставленных руководителей. Тут стоит еще раз процитировать Джеффа Безоса: «Чтобы получить качественный документ, его пишут, переписывают, показывают коллегам, чтобы те посоветовали, что улучшить, откладывают на несколько дней и возвращаются, чтобы посмотреть свежим взглядом и еще раз отредактировать. Его нельзя подготовить за день или два… На создание действительно убедительного и полного документа может уйти неделя или больше». Вот почему полный запрет презентаций, вероятно, слишком радикален для большинства организаций, но ограничить их использование – вполне реалистичная цель.

Техника 5: Запрещаем обманчивые аналогии

Следующим полезным правилом может стать запрет на использование некоторых полемических и логических приемов в обсуждении. Цензура для стимуляции диалога – да, звучит несколько парадоксально. Но, как и в суде запрещается использовать улики, которые не относятся к делу, но могут склонить мнение присяжных в ту или иную сторону, так и во время совещания «нечестные» практики убеждения стоит просто запретить.

Особенно это касается некоторых аналогий, которые, стоит им прозвучать, открывают перед нами ловушку сюжета. Исполнительный директор одного венчурного фонда говорит, что у них на собраниях инвестиционного комитета запрещены сравнения с аналогичными компаниями: попытка представить стартап как «новый WhatsApp» или «Uber в своей отрасли» непоправимо смещает восприятие. Даже если дальше вы подробно перечислите отличия, успех WhatsApp, Uber или другой упомянутой компании послужит точкой привязки и повлияет на оценку слушателей. Сила аналогии в этом случае легко побеждает любой рациональный аргумент.

Техника 6: Избегаем поспешных выводов

Тот же директор, что запретил аналогии, предложил технику, которая поможет команде избежать поспешных групповых решений. Когда комитет по инвестициям проводит встречу с основателями стартапа, в который предполагается вложить средства, никому из собравшихся не разрешено сразу же высказывать мнение. Вместо этого члены инвестиционного комитета проводят остаток дня за своими непосредственными делами и лишь через сутки встречаются снова, чтобы обсудить проект. Такая практика «периода охлаждения» противоречит всем принципам эффективных совещаний (включая то самое заблуждение, что «на каждом собрании обязательно должно быть принято решение»). Однако, когда от людей требуют принимать решение немедленно, по словам директора, обсуждение превращается в «спор о первых впечатлениях». А как мы знаем, в таких случаях наибольший эффект имеют мнения, высказанные первыми и самым решительным тоном, которые не обязательно являются наилучшими. Запрет на поспешные выводы может значительно улучшить качество принимаемых решений.

Техника 7: Поощряем глубокое понимание вопроса

Другой известный венчурный капиталист Рэнди Комисар из фонда Kleiner Perkins предлагает пойти еще дальше. Он не рекомендует членам инвестиционного комитета даже высказывать прямое мнение «за» или «против» конкретного стартапа. Вместо этого он просит составить два списка, в которых будут подробно перечислены конкретные плюсы и минусы предполагаемого инвестиционного проекта. «Расскажите мне, в чем, по вашему мнению, заключаются сильные стороны этой компании, и в чем она плоха. Не говорите, как вы будете голосовать, я пока не хочу этого знать». Казалось бы, все привыкли, что нужно составить собственное мнение и ясно его выразить. Но вместо этого Рэнди Комисар просит коллег обдумать два варианта.

Задача такого подхода, конечно же, в том, чтобы никто не «вбивал себе в голову» конкретное мнение до такой степени, что не был готов принимать и анализировать другие точки зрения. Он же дает людям возможность услышать друг друга и «передумать». А кроме того, чтобы «подчеркнуть… что каждый из участников дискуссии умный человек и опытный профессионал, но решение при этом весьма непростое, и в подобных вопросах всегда есть место нескольким точкам зрения».

Это очень важный момент, который мало в каких корпорациях воплощается на практике. Принимая трудные и сложные решения, мы должны признавать их сложность. Культура, в которой лидеры должны казаться полностью уверенными в своих суждениях, – начало скользкой дорожки к сверхуверенности и групповому мышлению. Куда эффективнее сразу признать наличие неопределенности и поощрять ее.