Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

В чем же отличие «виртуального вскрытия» от того, чем и так занимается любая проектная команда перед запуском, – обсуждения рисков и неопределенности, с которыми может столкнуться проект? Есть два небольших, но важных момента. Во-первых, помните о силе ретроспективного искажения? Нам куда легче объяснить уже случившееся (в прошлом), чем представить то, что только должно или может случиться (в будущем). «Вскрытие» заставляет это искажение работать на нас: мы как бы переносимся в будущее и оглядываемся назад – на то, что «уже произошло» в воображаемом прошлом. Клайн использует остроумный оксюморон – «взгляд вперед в прошлое». Во-вторых, когда мы просим собравшихся изложить варианты письменно и при этом ставим условие, что участвовать должны все, мы помогаем сомневающимся и несогласным преодолеть желание промолчать и тем самым боремся с групповым мышлением.

Если сделать все правильно, «виртуальное вскрытие» может обнажить массу важных нюансов. Если практически все собравшиеся обеспокоены по одним и тем же причинам, значит, с этой стороны проблема не была изучена достаточно глубоко. Если выявленные проблемы – всего лишь часть фундаментальной неопределенности, присущей любому рискованному проекту, то все равно полезно заранее определить моменты, которым стоит уделить особое внимание в ходе реализации. Однако главная ценность «виртуального вскрытия» в том, что оно помогает выявить недостатки, которые до этого не обсуждались. Через несколько лет после провального приобретения Snapple директор компании Quacker Уильям Смитбург признал: «Все были так взбудоражены покупкой крутого бренда с собственной историей. Нужно было найти хотя бы пару человек, кто мог аргументированно сказать, почему эта идея может не сработать». «Виртуальное вскрытие» помогло бы – даже обязало – высказаться.

Техника 13: Собираем отдельную команду для принятия решения

Если обсуждение воображаемого провала не кажется вам достаточно радикальным, попробуйте заменить всех участников обсуждения. Традиционно в компаниях и корпорациях группа топ-менеджеров – она может носить официальное название «совета директоров» или любое другое – является командой, принимающей все важные решения. Но лучший способ избежать группового мышления и других политических игр – изменить состав команды.

Высокопоставленный руководитель, который поделился опытом для этой книги, рассказал про свою технику оценки инвестиционных предложений, назвав ее «шесть амиго»[47].

«Мы собираем шесть человек из разных отделов. Они ничего не знают о проекте и всю информацию получают одновременно с нами. Мы просим их задавать любые вопросы и указывать на любые слабые места, которые они видят, исходя из своего опыта и знаний».

И это работает! Получая такое задание, сотрудники компании с удовольствием включаются в «игру». И при этом они куда менее склонны к политическим играм и всем уловкам типа «рука руку моет», которые иногда возникают в устоявшихся группах. Член совета директоров разумно беспокоится, что человек, чей проект он критикуют сегодня, будет критиковать его завтра. Но шестерых амиго это не волнует. Наоборот, каждый из них получил шанс продемонстрировать аналитические способности и понимание бизнес-процессов высокому руководству. Так что этот метод еще и позволяет руководству увидеть потенциал перспективных молодых сотрудников. Но главная его цель – стимулировать диалог путем замены всех его участников.

Техника 14: Запираем список проблем в сейфе

В некоторых ситуациях перечисленные техники реализовать невозможно. Например, к диалогу нельзя допускать никого, кроме очень узкой группы высокопоставленных руководителей по причине секретности, когда обсуждается крупное и важное приобретение. Но чем меньше группа, тем сильнее влияют на нее искажения. В этом случае нужно организовать диалог человека, принимающего окончательное решение… с самим собой. Но с самим собой из другого момента времени.

Общее возбуждение – «лихорадка сделки» – серьезно влияет на людей, принимающих решения о важных сделках, и их советников. Вспомните комментарий Смитбурга про то, что неплохо было бы спросить кого-нибудь из противников сделки, что они думают. Ярким примером этого явления может служить история с инвестиционным фондом, когда из аналитических отчетов одна за другой исчезали потенциальные проблемы. Когда команда работает сутки напролет, а переговоры требуют моментального ответа, трудно сохранять хладнокровие.

Техника «документы в сейфе» заключается в том, что за несколько недель до предполагаемой сделки руководитель и команда составляют список проблем и спорных моментов, которые могут привести к отказу от нее и которые обязательно должны быть разрешены, чтобы сделка состоялась. Этот список руководитель убирает в сейф до дня принятия решения.