Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Техника 11: Придумываем альтернативную историю

Иногда придумывать дополнительные варианты бесполезно с практической точки зрения. Чем более важное, необычное или уникальное решение необходимо принять, тем труднее придумать для него осмысленные альтернативы. Кроме того, прежде чем приступить к рассмотрению вариантов выбора, лица, принимающие решения должны прийти к общему пониманию проблемы, которую они хотят решить, или возможной выгоды, которую собираются получить. В таком случае разнообразие должно проявляться не во множестве вариантов решения, а во множестве точек зрения на ситуацию или на конкретный вариант решения.

Чтобы достичь этого на практике, попробуйте придумать несколько историй или сценариев, в которых одни и те же факты объясняются разными причинами или приводят к разным последствиям.

Вспомните пример из первой главы, где директор, основываясь на одном телефонном разговоре, пришел к выводу, что начинается ценовая война. Альтернативное объяснение тех же фактов может звучать так: «Так случилось, что последние два клиента, с которыми пришлось работать конкретному менеджеру, оказались особенно “трудными”, и поэтому он сейчас настроен весьма пессимистично. Проблемы, с которыми он столкнулся, вызваны не нашей ценовой политикой, а его техникой продаж, потому что низкая цена не является и никогда не была нашим главным преимуществом. Не нужно снижать цены, нужно лучше обучать и мотивировать менеджеров».

Альтернативная история не обязательно будет на сто процентов соответствовать действительности, но тоже можно сказать и про первую версию. Важно то, что, выслушав альтернативную историю, руководитель будет искать информацию, подтверждающую другие возможные выводы и оправдывающую другие пути решения, кроме простого «давайте снижать цены». Например, чтобы подтвердить или опровергнуть вторую историю, нужно будет провести анализ положения компании на рынке и сравнить его с конкурентами, а не ограничиваться ценами услуг. Если директор держит в голове только первую историю, дополнительная аналитика ему не нужна. Альтернатива расширяет и углубляет его восприятие ситуации в целом.

В одной частной акционерной компании, где применяется эта техника, менеджеры, которые выходят с инвестиционным предложением, обязаны использовать все те факты, что поддерживают историю потенциального успеха их проекта, для создания альтернативной истории, в которой те же самые факты свидетельствуют о том, что от проекта нужно отказаться. Сделать это на практике непросто, и можно отметить некоторую «искусственность» метода. Однако, как и списки плюсов и минусов, которые мы обсуждали выше, эта техника заставляет осознать неопределенность, присущую любому решению. Признание, что инвестиционные решения являются потенциальным источником несогласия и различного восприятия, создает благоприятную для диалога атмосферу.

Но главное, когда один и тот же человек представляет альтернативные истории, это позволяет обезличить дальнейшие разногласия и возражения. В отличие от адвоката дьявола, который будто бы критикует лично человека, предлагающего проект, в этом случае он сам дает коллегам возможность согласиться с аргументами, поддерживающими тот или иной вариант. В таких условиях начать диалог куда проще.

По интересному стечению обстоятельств эта техника является еще и примером, как можно использовать одно искажение, чтобы компенсировать влияние другого – силу сюжета против склонности к подтверждению. Создавая альтернативные истории, которые не менее убедительны, чем оригинальная, мы успешно «лечим» подобное подобным.

Техника 12: Проводим «виртуальное вскрытие»

Еще одним хорошим вариантом стимулирования диалога в команде, а также способом противостоять смертельной комбинации сверхуверенности и группового мышления, является проведение «виртуального вскрытия». Эту технику придумал Гэри Клайн, специалист по «интуитивным» решениям, с которым мы познакомились в третьей главе. Она предназначена для выявления недостатков плана, которые невозможно обнаружить другими способами. Ее применяют непосредственно перед принятием решения, когда у кого-то могли возникнуть возражения или сомнения, но никто их не высказал. Представив, что в будущем проект провалился, собравшиеся должны провести «вскрытие», то есть выяснить, почему это могло произойти.

Непосредственные детали применения этой техники могут различаться, однако основной принцип прост. Ведущий совещания объявляет: «На дворе такой-то год, и мы признаем, что проект стал настоящей катастрофой. Что могло к этому привести?» После этого участники записывают ряд возможных причин. Результаты можно зачитывать по очереди, но главное, чтобы в процессе участвовали все собравшиеся.