Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

И когда этот день наступает, руководитель может обсудить решение с тем профессионалом, которому доверяет безоговорочно, – с самим собой. Или точнее с той версией себя, что существовала несколько недель назад, когда искажения и эмоции «ночи перед сделкой» не были так сильны. Получилось ли разобраться вот с этой проблемой? Если нет, то почему? В конце концов, вы сами указали на нее как на важную… Конечно, это не замена полноценному диалогу. Однако такое внутреннее обсуждение несколько облегчит напряжение из-за ответственности момента.

Три заблуждения о диалоге

Когда мы говорим о важности диалога в процессе принятия решения, можно услышать три традиционных возражения. Мы разберем их подробно, поскольку любая техника стимулирования диалога бесполезна, если вы не верите в его ценность.

Во-первых, многие опасаются, что диалог скатится в бесконечное обсуждение, решение будет постоянно откладываться, будет потрачена масса времени впустую, а в худшем случае решение и вовсе не будет принято. Речь идет о том самом «аналитическом параличе», который мы коротко упоминали ранее и который действительно «поражает» некоторые компании. Руководитель, который сталкивался с подобным явлением, будет стремиться сократить или вовсе исключить обсуждение, чтобы хоть что-то было сделано. (Одна известная фирма – производитель продуктов даже вынесла эту идею в свой неформальный девиз: «Действуй, а не обсуждай».) Однако в большинстве случаев это опасение беспочвенно: чтобы увеличить скорость принятия решения, необязательно (и уж точно неадекватно) жертвовать качеством этого решения. Ключевое свойство всех инструментов и техник диалога, приведенных в этой книге, в том, что они не требуют много времени. Среднее время одного «виртуального вскрытия», например, составляет не больше двух минут.

Эрик Шмидт, бывший директор Google называл это «спор плюс дедлайн»: то есть нужно организовать некоторое противостояние – спор, диалог, но при этом заранее определить время, когда обсуждение будет прекращено и нужно будет принять решение, а затем реализовать его. «Кто же будет следить за дедлайном? – спрашивает Шмидт и сам же отвечает: – Я. Это и есть моя работа. Или того, кто ведет совещание».

Второе опасение заключается в том, что диалог по стратегическому решению может закончиться компромиссом – эдаким среднеарифметическим консенсусом. Но это заблуждение: диалог не подразумевает демократии. После того как обсуждение закончилось, решение принимает руководитель. Да, он делает это, выслушав всех, но совершенно не обязан следовать мнению большинства.

Нужно признать, что на практике это, конечно, нелегко. Один из руководителей отмечал, что организация диалога – «процесс довольно неприятный, куда приятнее потихоньку привести всех к согласию». Именно поэтому стимулирование и последующий контроль диалога требует настоящей управленческой смелости. Готовности в нужный момент остановить обсуждение, чтобы принять решение, и храбрости пойти против мнения собственной команды. И если команда приходит к невнятным компромиссам, то причина кроется не в диалоге, а в нерешительном руководителе.

Третье опасение является следствием потребности в четком и понятном решении. В процессе настоящего диалога люди высказывают противоречащие друг другу точки зрения. А после того как принято окончательное решение, его противники все равно должны принять участие в его воплощении в жизнь. Станут ли они возмущаться, что их заставляют исполнять то, против чего они так яростно выступали? Может быть, лучше избежать открытого выражения различных точек зрения, чтобы не ставить никого в неудобное положение?

Опыт и исследования утверждают, что все ровно наоборот. Настоящий диалог, в процессе которого все могут открыто высказаться, вдохновляет всех участников. Исследователи Чан Ким и Рене Моборн называют это «справедливым процессом»: если каждому участнику дискуссии дали возможность высказать свою точку зрения и шанс быть услышанными, то после принятия окончательного решения мотивация всех участников возрастает, а не снижается. Конечно, при соблюдении нескольких важных условий: правила игры должны быть оговорены заранее и всем известны, дискуссия должна идти в уважительном ключе, а каждый участник должен искренне слушать и слышать оппонентов в споре. Псевдо-диалог, который приводит только к видимости согласия, убивает мотивацию как ничто другое. Ничто так не развивает в менеджерах цинизм и мрачность, как руководители, которые делают вид, что слушают подчиненных, но на самом деле ожидают только одобрения уже принятых решений.