Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Разнообразию внутри компании, как бы мы его ни стимулировали, есть свои пределы, и если вам нужны другие точки зрения, стоит поискать их за пределами офиса. Первое, что приходит в голову: обратиться к сторонним экспертам. Проблема тут кроется в том, что часто внешнее мнение приносит больше солидарности, чем разнообразия.

Рассмотрим пример приобретения, которое влечет большие сложности с налогообложением. Специалист по налогам, к которому вы обратитесь, естественно, изучит вопрос, выделит риски и рассчитает потенциальные затраты в случае, если события пойдут в соответствии с рискованным сценарием. Задача налогового консультанта – привлечь внимание к рискам, а не оценить их оправданность. А кроме того, как специалисту, ему нужно позаботиться о собственной репутации, чтобы потом никто не мог обвинить его в некомпетентности и в том, что он не предупредил клиента о возможных последствиях сделки. Взаимодействует такой внешний эксперт в основном со штатными финансистами и аналитиками, которые так же подвержены неприятию риска. И когда, пройдя десятки согласований и ревизий, экспертное заключение попадет на стол к руководителю компании, в нем не будет содержаться ничего, кроме согласия с общим мнением финансистов компании.

Один из руководителей, которого я расспрашивал перед написанием книги, поделился интересным способом преодоления подобных ситуаций – он общается с экспертами лично. В этом случае эксперт может говорить откровеннее и обосновать свое мнение. Руководитель как бы говорит: «Я читал ваш отчет и понимаю, что вы обязаны предупредить меня обо всех вариантах. Но моя задача – понять, стоит ли идти на этот риск. Не для протокола, чисто между нами: вы бы сами рискнули в подобной ситуации?»

Конечно, далеко не каждый эксперт согласится открыто и честно ответить на такой вопрос. Но те, кто пытается, вынуждены озвучить мнение, которое часто отличается от того, что они сформулировали в официальном отчете. Они вынуждены оставить роль и точку зрения эксперта, перечисляющего все опасности, и примерить на себя роль руководителя, который идет на просчитанный риск. Искреннее личное мнение эксперта часто отличается от того, что он пишет в отчете. И оно вполне ожидаемо уже не так сильно совпадает с мнением штатных финансистов и аналитиков компании, с которыми эксперт взаимодействовал.

Техника 17: Не раскрываем все карты перед консультантами

Кроме экспертов, которые занимаются узкоспециализированными техническими вопросами, внешние консультанты могут предложить иную точку зрения на весь проект. И они действительно могут стать неоценимым источником разнообразия идей и подходов. (Нужно признать, что, проработав много лет консультантом по стратегическим решениям, я могу быть несколько необъективен в данном суждении.)

Тем не менее так же как и штатные сотрудники или эксперты, внешние консультанты могут способствовать групповому мышлению, а не формированию нового взгляда. Чтобы этого избежать, нужно выбирать независимых консультантов и выстраивать схему их вознаграждения так, чтобы она не влияла на суждения: если людям платят за совершение сделки или внедрение информационной системы, то как можно ожидать беспристрастного мнения о том, оправдана ли сделка, или независимого совета, какую систему выбрать.

В дополнение к этому, казалось бы, очевидному (и тем не менее часто игнорируемому) принципу, есть еще один способ, как получить максимальный эффект от привлечения консультантов: не давайте им полной картины происходящего. Или точнее, формулируйте вопросы таким образом, чтобы не повлиять на рекомендации.