Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Может быть не совсем понятно, как это сделать, но вот пример одного из руководителей, который привлекал консультантов во время принятия решений по крупным сделкам. Обычно консультантов привлекают для независимой оценки стартапов, которые компания собирается приобрести или в которые планируется инвестировать. Их просили оценить, все ли хорошо со стратегической точки зрения, будет ли легко интегрировать новый бизнес в производственные и организационные цепочки и так далее. Руководитель, о котором я говорю, однако, осознавал, что его собственная уверенность в успехе проекта повлияет на отношение консультантов к сделке, как бы они ни пытались оставаться объективными. Поэтому он не просит консультантов проанализировать конкретную компанию, он ставит задачу описать состояние отрасли в целом, а также стратегические перспективы и возможности, которые в данный момент имеются у его компании. Такой нестандартный подход, конечно, требует больше времени и стоит дороже. И консультантам непривычно работать в таких условиях: вместо того чтобы отвечать на конкретный вопрос, им приходится рассматривать множество различных вариантов. Однако в том случае, если их рекомендации поддерживают изначальную идею директора о том, что ту или иную компанию стоит приобрести, можно быть уверенным, что это их профессиональное мнение, не подверженное влияниям искажений (насколько это возможно). В то же время, когда их рекомендации не совпадают с первоначальным планом, возникает то самое разнообразие идей и точек зрения, которое невозможно переоценить.

Техника 18: Назначаем независимых оппонентов

Альтернативные точки зрения можно получить от людей, которые и так, скорее всего, являются их носителями: независимых оппонентов. В одной крупной фармацевтической компании такую практику сделали неотъемлемым элементом стратегического планирования. Когда руководство компании рассматривает два-три самых важных вопроса или инициативы текущего года, «внешним оппонентам» ставится задача проанализировать и найти недостатки в планах, которые каждое подразделение корпорации представляет по обсуждаемому вопросу.

Ценность данного метода в значительной степени зависит от опыта специалистов, оспаривающих план, а также от разнообразия их мест работы. Врачи, а их считают ключевыми лидерами мнений, могут поделиться мыслями о внедрении новых продуктов в рамках своей специальности или особенностями лечения определенных заболеваний. Вышедшие на пенсию руководители медицинских учреждений – высказаться о неоднозначных организационных инициативах. Руководитель стартапа, в который инвестирует компания, хорошо информирован о состоянии технологий и передовых идеях отрасли. Оппоненты получают компенсацию за свою работу наравне с членами совета директоров, но обычно соглашаются на сотрудничество не из-за денег (а вознаграждение зачастую переводят на благотворительность). Они делают это из научного интереса, поскольку разбираются в обсуждаемом вопросе, а кроме того, получают возможность представить свои выводы и умозаключения руководству международной корпорации, занимающей лидирующие позиции на рынке.

В результате стратегические планы подразделений обычно корректируются и дополняются, чтобы учесть предложения и комментарии оппонентов. Впрочем, по некоторым пунктам руководство может принять решение придерживаться первоначального плана. И тем не менее это дает руководителям возможность услышать несколько различных точек зрения на один и тот же вопрос.

Техника 19: Назначаем команду «красных»

Еще более радикальным подходом к стимулированию разнообразия может быть объявление его обязательным. Вместо поиска второго мнения и сравнения его с собственным – совпадет или нет – можно назначить отдельную команду и поручить ей подготовить альтернативную оценку. Если назвать менеджеров, предлагающих проект, командой «синих», то нужно организовать команду «красных», которая будет выступать против.

По сути, «красные» – это «адвокат дьявола на стероидах»: вместо того чтобы полагаться на способности к критическому мышлению и ораторский талант одного человека, «красные» могут и должны использовать независимые источники информации, проверку данных и аналитику. Преимущество такого метода в том, что руководитель может принимать решение, выслушав две одинаково глубоко проработанные точки зрения. Он оказывается в роли судьи, который выслушал и обвинителя, и адвоката, которые провели впечатляющую работу и приготовили исчерпывающий отчет.