Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

В таком случае нужно поощрять выражение развернутых, глубоких, неоднозначных позиций. Неоднозначность мнения следует воспринимать не как признак нерешительности или непрофессионализма, а как ясность понимания ситуации. Да, руководитель должен принимать решение, и иногда для этого требуется некоторое упрощение на финальной стадии анализа сложной ситуации. Однако слишком радикальное упрощение, слишком большая уверенность и слишком быстрое достижение единодушия тоже могут быть опасны. Достаточно вспомнить знаменитый принцип, который часто приписывают Эйнштейну: «Упрощайте, насколько это возможно, но не проще того».

Стимулируем диалог

Итак, совещание началось, и вы договорились о базовых правилах. Что же теперь нужно сделать, чтобы запустить диалог? Существует множество способов это сделать, и ваш выбор будет зависеть от личных предпочтений и корпоративной культуры вашей компании. Дальше я приведу несколько примеров, хотя на самом деле способов может быть намного больше.

Техника 8: Назначаем адвоката дьявола

Эта стратегия не нова и давно доказала свою эффективность. Один из руководителей, которого я расспрашивал, собирая материал для книги, подтвердил, что этот способ никогда его не подводил: «Если все кругом убеждают меня, что та или иная идея хороша до безупречности, в моей голове сразу загорается красная лампочка. Поэтому я выбираю кого-нибудь, кто сыграет роль адвоката дьявола и скажет мне, почему эта идея на самом деле может быть плохой». И как же он выбирает человека на эту роль? Ответ: по характеру. «Я выбираю наиболее строптивого сотрудника, кто привык постоянно спорить и огрызаться, чья личность соответствует роли».

Это не так-то просто. В команде может не оказаться людей, которым нравится спор ради спора и кто готов отстаивать точку зрения, противоположную той, что они на самом деле придерживаются (само по себе это может характеризовать команду с хорошей стороны). Кроме того, адвокат дьявола довольно сильно рискует: если играть свою роль с полной отдачей и яростно отстаивать противоположную общей точку зрения, можно настроить коллег против себя. Президент Кеннеди прекрасно понимал это и поэтому во время Карибского кризиса назначал на эту незавидную позицию не одного, а сразу двух своих советников.

По этой и ряду других причин технику адвоката дьявола не так просто реализовать: велика вероятность, что аргументы в защиту «противной» точки зрения будут в лучшем случае формальными. Исследования это подтверждают и показывают, что надуманное несогласие куда менее эффективно, чем подлинные убеждения.

Поддержание инакомыслия тоже имеет свои недостатки. Бывает трудно отделить отношение к человеку от отношения к его взглядам. В идеале выбор между двумя идеями не должен становиться выбором между двумя людьми. И в этом могут помочь техники, изложенные далее.

Техника 9: Вводим обязательные альтернативы

Мощный, но недооцененный прием состоит в том, чтобы потребовать от сотрудника, предлагающего проект, как минимум два разных проекта. Финансовый директор крупной промышленной компании применяет именно такой подход: он отказывается даже слушать инвестиционное предложение, если сотрудник не представляет хотя бы одной альтернативы.

Эта техника стимулирует обсуждение, создавая дополнительные варианты выбора и устраняя необходимость принятия бинарного решения «за» или «против». Дополнительным плюсом является снижение эффекта инерции распределения ресурсов, который мы обсуждали в пятой главе. В конце концов, финансовый директор может одобрить оба предложения, внесенные одним отделом, и забраковать оба варианта от другого. А если бы от каждого отдела поступило только по одному предложению, был бы соблазн одобрить каждое из них.

Техника 10: Проводим «тест без правильного ответа»

Еще один способ найти альтернативные решения – провести «тест без правильного ответа», который описали Чип и Дэн Хизы в книге «Ловушки мышления». Он заключается в том, чтобы представить, что те варианты, которые на данный момент предлагаются, в принципе недоступны или невозможны. Это заставляет участников дискуссии генерировать новые, зачастую весьма неожиданные идеи.

Можно возразить, что дополнительные варианты усложнят принятие решения – именно поэтому многие руководители стараются упростить, а не усложнить ситуацию, намеренно сужая диапазон выбора. И тем не менее эта техника работает. Простой факт наличия нескольких вариантов повышает качество принимаемых решений. Братья Хизы считают это первым принципом, помогающим принимать лучшие решения. Они ссылаются на исследование, которое свидетельствует, что только 29 процентов бизнес-решений основаны на выборе из нескольких вариантов, в то время как 71 процент – это решения «за» или «против» по одному единственному предложению. Однако процент неудачных решений в случае с множественным выбором куда ниже, чем в случае бинарного выбора (32 % против 52 %).