Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Принадлежность конкретного вопроса к типу «для решения» или «для обсуждения» зависит от того, в какой стадии находится его проработка. Во многом это оценочное суждение, так что обсуждать вопрос или решать – это выбор руководителя. Опытный лидер всегда чувствует, когда есть пространство для обсуждения, а когда пора принимать решение. И если он достаточно ясно даст понять, в какой стадии находится работа собрания, то команда будет знать, что сейчас, допустим, слишком рано настаивать на окончательном решении вопроса. Точно так же собравшиеся в какой-то момент поймут, что обсуждение закончено и пришло время определяться.

Базовые правила диалога

Что ж, мы собрали команду разнообразных специалистов, выделили достаточное время и грамотно составили повестку совещания. Означает ли это, что эффективный диалог начнется сам собой? Вовсе нет. Нужно определить базовые правила.

Давайте сразу оговоримся, что это не «десять правил хорошего совещания», развешенных на стенах переговорных. Советы типа «Начинайте совещание вовремя» и «Не забудьте убрать за собой переговорную» чрезвычайно актуальны, но не помогут предотвратить контрпродуктивное поведение в рамках совещания: не снизят вероятность группового мышления, не помогут поощрять высказывание противоположных точек зрения, да и в целом не обеспечат диалог. Чтобы определить базовые правила диалога, для начала придется принять парадокс: свобода выражения мнения требует некоторых запретов.

Техника 4: Сокращаем количество презентаций

В конкурсе по блокированию диалога, подавлению обсуждений и, в целом, по усыплению всех присутствующих презентации удерживают уверенное первое место. Всемогущие слайды, кажется, стали специальным средством подавления инакомыслия и превращения совещаний в улицу с односторонним движением, где доминирует точка зрения докладчика. На это жаловался даже генерал Джим Мэттис, министр обороны США, говоря: «Мы тупеем от презентаций».

Конечно, сами по себе слайды весьма полезны для представления фактов и аргументов, которые можно положить в основу продуктивного обсуждения. Но на практике их часто используют, чтобы скрыть слабость аргументации, отвлечь аудиторию яркой картинкой и банально потянуть время, чтобы на обсуждение по существу его уже не осталось.

Презентации используют все и везде, поэтому мало кто из руководителей решается их запретить. Но те, кто все же пошел на этот отчаянный шаг, отмечают, что результаты превосходят все ожидания. «Все эти презентации не давали нам обсудить проект по сути», – говорит руководитель семейной компании, явно довольный тем, как изменились обсуждения рабочих вопросов. Много лет назад, Скотт МакНили, запретивший использовать презентации в компании Sun Microsystems, был так доволен результатом, что сделал удивительно сильное заявление: «Готов спорить, прибыль любой компании взлетит до небес, стоит ей запретить презентации».

Если бы все было так просто! Однако попытки избежать «смерти от презентаций» предпринимаются все чаще. Например, в Amazon вместо презентации сотрудники должны представлять «структурированный документ на шести страницах», которые все участники читают в начале совещания в полной тишине. И это не просто отказ от использования компьютера и попытка писать на страничке книжной ориентации вместо альбомной. Джефф Безос, руководитель Amazon, говорит: «Если сотрудник составит короткий список основных пунктов, используя Word, это будет ничуть не лучше презентации в PowerPoint». По его словам, ценность документа в том, что автор должен явно подчеркнуть основные мысли и проблемы, сделать ясные и понятные предположения, сформулировать связные аргументы, а не просто «пробежаться по идеям, проигнорировав их взаимосвязь». А читающие этот документ могут проследить аргументацию в удобном им самим ритме и оценить ее критически. Но почему нельзя разослать документ до совещания, как это обычно делается в большинстве компаний? «Потому что будет, как в школе, – отвечает Безос. – Руководители только будут делать вид, что все прочли». (Какой ужас! Конечно, вы никогда так не делали.) Совместное чтение может показаться странным, зато гарантирует, что к моменту обсуждения «все действительно прочли документ, а не притворяются».

Тот же принцип работает и в отношении советов директоров, на которых используют объемные подборки презентаций, рассылаемых заранее. В Netflix их заменили отдельным документом, к которому члены совета могут добавлять вопросы и комментарии. Обычно это документ объемом порядка тридцати страниц, который содержит ссылки на дополнительные материалы и аналитические данные. Цель его создания такая же, как в Amazon, – выделить больше времени на обсуждение сути вопроса, а не тратить время на просмотр презентации и уточняющие вопросы.