Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом

Мы увидели приближающуюся волну где-то за месяц до того, как она ударила. Нашим клиентам в Азии уже приходилось замораживать свои учетные записи у нас. Путешествия были полностью запрещены, о какой помощи с ценообразованием и управлением доходами от арендованной отпускной недвижимости могла идти речь? Наши африканские клиенты начали делать то же самое, да и Европе оставались считанные дни.

Поскольку 90 % нашего дохода поступало из Соединенных Штатов, мы были в значительной степени изолированы от пандемии, расползающейся по всему миру, во всяком случае, с точки зрения здоровья и экономики. Однако мы знали, что прошлые результаты не были гарантом успеха в будущем. Несмотря на все разговоры об американской исключительности, правда заключалась в том, что вирус не заботился о национальных границах. Он шел за нашими клиентам, и следовательно, шел за нами.

Как вы могли догадаться, все это разыгралось в феврале 2020 года. Скорее всего, теперь вам будет сложно вернуться в то же состояние, в котором тогда находился ваш ум, но вполне вероятно, что вы думали о COVID-19 как о чем-то, что происходит где-то на другом конце света. Ради моей страны, клиентов, а также здоровья и благополучия моих близких я наделся, что нас это не коснется, но мне пришлось смириться с вероятностью того, что, вероятнее всего, мы все окажемся в том же положении, в котором находился мир, и довольно быстро.

Так как международные рынки закрылись для въезжающих в страну путешественников, а некоторые аэропорты вовсе перестали работать, и это фактически убило любой туризм для наших островных клиентов.

Реальность оказалась примерно в десять раз хуже, чем мой продуманный заранее наихудший сценарий.

Всего за месяц до этого по совершенно не связанной с пандемией причине мы сдали в субаренду наш физический офис и всей компанией перешли на удаленную работу. Вот почему я теперь ютился в переговорной WeWork, проводя еженедельные совещания исполнительной команды виртуально, вместо того чтобы решать вопросы с моими коллегами лично.

– Если выручка упадет до нуля, сколько месяцев мы сможем продержаться? – спросил я Карен, нашего финансового директора.

– При текущих расходах? И шести не протянем, – ответила она.

Ох. Менее полугода без какой-либо уверенности, что появится хоть намек на свет в конце этого ковидного тоннеля.

– Конечно, мы могли бы растянуть наш запас, – продолжила она. – Есть некоторые расходные статьи, которые мы можем хотя бы временно отложить, и все, что поможет нам сохранить хоть какую-то часть доходов, будет для нас решающим.

Тем не менее я должен был задать вопрос, о котором, как мне казалось, мы все думали.

– Не будет ли это лишь отсрочкой перед тем, как наша компания полетит в пропасть? – спросил я. – Что, если это только продлит нашу агонию? Допустим, мы протянем восемь или даже десять месяцев вместо шести, но, если остановлен туризм, если мы остались без клиентов, конечный результат один и тот же. Мы просто достигнем его чуть попозже.

Я смотрел на экран своего компьютера, который отображал напряженные лица членов моей команды, пытающихся осознать ситуацию. Мы все были настолько сосредоточены на том, чтобы выиграть больше времени, поэтому даже не подумали, что это дополнительное время нам даст – или не даст.

– Если только за это выгаданное время нам не удастся построить над этой пропастью мост, – сказал Клифф[18].

Мы все просто смотрели на его экранное изображение, ожидая продолжения.

– Я имею в виду, что сейчас никто не знает, как долго это продолжится. Может быть три месяца, а может быть и три года.

Мы кивнули. Это не особенно утешало.

– Но, – продолжил он, – если каждый день будет выигрывать нам два дополнительных дня за счет сокращения расходов и увеличения доходов, мы сможем, по крайней мере, продержаться достаточно долго, чтобы дать себе шанс перебраться на другую сторону.

– Звучит здорово, – ответил я. – Единственная проблема заключается в том, что доходы сейчас падают. Как мы можем их поднять, если клиенты замораживают жилье или отменяют аренду?

Когда реальность сказанного до нас дошла, казалось, что весь кислород выкачали из нашего виртуального конференц-зала. И тут меня осенило.

– Если только, – сказал я, когда все повернулись ко мне в ожидании, – мы не продолжим идти вперед, сперва вернувшись назад.

Их замешательство и разочарование были очевидны. О чем, черт возьми, я говорил?

– Подумайте: если наши клиенты не выживут, не имеет значения, сколько дней мы «выиграем», у нас просто не будет жизнеспособного бизнеса, когда все это закончится, – сказал я.

Опять же мой реалистичный пессимизм не особенно вдохновил команду.

– Первое, что мы можем сделать прямо сейчас, – это помочь нашим клиентам остаться на плаву, – сказал я.

– Конечно, – вмешалась Карен, – но как мы можем это сделать?

– Делать для них больше, – сказал я, – и делать это дешевле.