Думай в других форматах

Со временем ряд других организаций, от General Electric до различных консультаций, внедрили различные сценарии в свой бизнес. Автопроизводители представляли диапазоны результатов ДТП. Производители реактивных двигателей исследовали эффективность своей продукции в условиях всевозможных рисков: воды, ветра, стаи чаек. Парфюмерные компании поместили людей в испытательные комнаты, которые копируют климат таких мест, как Сибирь, джунгли Амазонки, пустыня Сахара, все для того, чтобы увидеть, как держатся различные ароматы. Многие предприятия провели сложные занятия по «сценарному планированию», включающие недели, если не месяцы детального исследования и ломания головы над числами.

По целому ряду причин такого рода упражнения по сценариям вышли из моды. Некоторые руководители считают, что они отнимают слишком много времени и денег. Другие утверждают, что рынки меняются слишком быстро, чтобы такие сценарии оказали большую помощь. Некоторые утверждают, что использование перспективного планирования ставит слишком большой акцент на дедукции, когда роль сценариев заключается в том, чтобы расширить наше мышление.

Мы с этим согласны до определенного момента. Мы считаем, что традиционное сценарное планирование является лучшим для того, чтобы исследовать ограниченный набор ключевых вопросов, которые управляют фундаментальными экономиками или стратегией бизнеса.

Еще одной основной проблемой является неопределенность, присущая использованию сценариев, дело в том, что это больше искусство, чем наука. Вы не можете дедуктивно доказать точность или значение сценария. Вы не можете знать заранее, каким будет его реальное влияние, или будет ли один сценарий в конечном итоге лучше, чем другой. Должно пройти время, прежде чем вы сможете увидеть его реальные последствия.

Но когда дело доходит до мышления новыми форматами, мы считаем, что причудливые, неопределенные сценарии, которые мы научим вас создавать, почти всегда будут иметь огромное значение. Вы не только начнете чувствовать себя комфортно с их самыми нечеткими признаками, вы будете в восторге от них, видя в них ключ к открытию ряда новых форматов и новых возможностей. Сценарии, которые вы представите, будут пронизывать ваш разум и стратегии, которые вы преследуете, помогая вам принимать лучшие коллективные решения в целом. Мы видели, как много компаний стали значительно лучше подготовлены к будущему, создавая, размышляя и реагируя даже на самые надуманные сценарии.

Разработка сценариев не обязательно является трудоемким делом. Вы должны подготовиться заранее, и после мы рекомендуем вам выделить, по крайней мере, полдня для сценарных упражнений, описанных в этой главе, с требуемой последующей проверкой выполнения после. Но наш подход является относительно эффективным[138].

Во время разработки сценариев мы рекомендуем вам привлечь тех людей в вашу команду или в организацию, которые несут ответственность и имеют полномочия для принятия и выполнения ключевых решений, в отличие от специализированной группы разработчиков сценариев, работающих в отдельной студии. Мы обнаружили, что собирая ключевых людей, вы компенсируете коллективным воздействием недостаток энергии, если он возникнет. Если вы и ваши коллеги будете разрабатывать сценарии, ваше чувство владения ими резко возрастет. А это значит, что и вы и они гораздо более вероятно получите от них практическую отдачу. Мы считаем, что это верно для многих типов организаций и институтов правления, таких как совет генеральных директоров и их исполнительная команда, менеджеры, лидеры малого бизнеса или семейного предприятия.

Будьте терпеливы. Мы обнаружили, что окупаемость редко бывает немедленной и очевидной. Скорее, ценность сценариев в том, что вы узнаете в процессе их разработки, а затем изучения их последствий в вашем мире. Как сказал однажды судья Верховного суда США Оливер Уэнделл Холмс: «Разум человека, измененный новой идеей, никогда не восстанавливает свои первоначальные размеры».

Существует еще одна разница между большинством традиционных подходов к сценариям и подходам к мышлению новым форматом: самые классические подходы опираются на мегатренды и их анализ, как центральных и самых ключевых точек данных, тогда как в нашем подходе джокеры и предельные возможности, основывающиеся на таких мегатрендах, также важны. Рассмотрим в этой связи следующий вопрос: какова вероятность того, что через пять лет вам придется платить за поисковик Google?

«Ноль», – сказали бы большинство людей.

Теперь рассмотрим вариацию на этот вопрос: предположим, что через пять лет вы должны заплатить за поиск Google. Как это произошло? Те же самые люди быстро предложили бы ряд возможностей: изголодавшиеся по деньгам правительства были вынуждены искать новые налоговые источники; глобальная нехватка топлива вызвала стремительный рост цен на энергоносители, вынуждая Google с его массивным серверным хозяйством начать взимать плату за свои услуги. Или, возможно, Google начал взимать плату за результаты поиска премиум-класса.