Думай в других форматах

Вся команда Jungheinrich поняла ценность этого рисунка и немедленно решила сделать обслуживание клиентов приоритетом № 1 (это был их приоритет № 4) и уделять время и деньги своим клиентам, делая техническую и сухую процедуру покупки погрузчиков приятным и даже роскошным опытом. Вместо того чтобы тратить почти все свое время и технические силы, обдумывая то, как они могли бы увеличить мощность своих машин, они сосредоточились на том, чтобы сделать сотрудничество с клиентом более теплым, личным и внимательным. И как часть этой политики они поставили ярко-желтые диваны, которые стали символом компании, в каждом офисе продаж, как напоминание об обещании своего бренда. Они решили, что ни одному сотруднику Jungheinrich не будет разрешено сидеть на этих диванах, предлагая это делать клиентам. Группа R&D сфокусировалась на улучшении способности техников компании диагностировать проблемы удаленно. Команда продаж решила, что она хочет донести клиентам следующее: «Ваш успех – это наш успех». Это также стало темой новой рекламной кампании. Такое новое видение расширенного обслуживания клиентов привело к резкому росту прибыли в последующие годы.

Как подчеркивалось выше, сохранение к Шагу 1 мандата сомнения является ключом к получению полезной информации об интересах потребителя во время Шага 2. Организации часто цепляются за те причины, которые, по их мнению, мотивируют потребителей к принятию решений. Трудно принять – как сделали в конечном счете руководители в Jungheinrich, – что их прежние представления относительно того, что больше всего заботит их клиентов или какие чувства на самом деле они испытывают по отношению к их продукции, были неполными или просто неверными. Иногда может оказаться, что годы возможностей были упущены из-за неправильных предположений – потому что эвристика в мышлении лиц, принимающих решения в организации, вела их относительно бесполезным или неверным путем. Во время решения этой когнитивной задачи иногда может показаться, что легче избежать – или даже подсознательно разрушить – процесс анализа потребителей, если это поможет вам и вашей команде избежать неудобных выводов. Тем не менее, только если вы полностью осведомлены о таких скрытых предубеждениях и эмоциональных ловушках, участвуете в полной мере в анализе потребителей и готовы принять полученные выводы, вы будете свободны начать создавать все виды новых стратегий, парадигм и подходов.

В последнее десятилетие тот же McDonald’s произвел значительные изменения в своем меню, чтобы стать ближе к клиентам, желающим потреблять здоровую пищу. Так, компания стала предлагать салаты (2003 год), удалять из продуктов трансжиры (2008 год) и добавила кусочки яблока в Happy Meal (2011 год). Это позволило увеличить долю на рынке с 42 % до 50 %, в то время как доля Burger King, который остался сосредоточенным на своих традиционных вариантах меню в условиях изменяющегося рынка, уменьшилась с 17 % до 12 % и компания потеряла две позиции в акциях Wendy, пока, наконец, не начала добавлять салаты в собственное меню в 2012 году[55]. Говоря более глобально, McDonald’s и другие ведущие рестораны быстрого питания проводили анализы потребительского внимания и интервью с потребителями в разных странах мира и в результате в значительной степени подстроили свое меню к местным вкусам.

Есть также много примеров в сфере бакалеи. Компания Esselunga была основана в Милане в 1957 году как первый магазин продуктовой сети Италии. Бизнес процветал и рос, отслеживая изменения в нуждах потребителей – так, они были одними из первых, которые поняли временные ограничения, которые испытывают работающие женщины, и поэтому предложили на 70 % меньше специфических продуктов, сделали более широкие проходы в магазинах и открыли больше касс. В результате процесс покупки товаров стал более приятным и на 40 % быстрее. Это способствовало увеличению роста основных конкурентов с 2000–2010 годов и получение на 50 % более высокой прибыли, чем некоторые из них.

Однако по мере развития потребительских потребностей вы должны оставаться на вершине: Whole Foods испытывала трудности в начале рецессии 2008 года из-за того, что нацеливалась в первую очередь на продажу продуктов премиум-класса. Для адаптации они начали делать «выгодные предложения» и рекламировать недорогие рецепты и бренд под собственной торговой маркой «365», наряду с предложением скидок на оптовые закупки.