Думай в других форматах

Шаг 3 призывает к дивергенции, и эти знания могут привести вас к появлению новых идей. Вы, возможно, начали Шаг 2, думая, что Шаг 3 будет сосредотачиваться на вопросе: «Как мы можем двигаться в мобильном пространстве и сохранять высокое качество игр компании?» Или даже выходя за рамки видеоигр в развлечения: «Как мы можем лучше сфокусироваться на наших давних основных клиентах и их потребности в развлечении?» Это не плохие вопросы – но это также не меняющие правил игры «новые форматы». Вы можете изменить свое мышление, решив, что Шаг 3 должен вместо этого сосредоточиться на апелляции к родителям или на комбинации из вновь выявленных сегментов, например, «Как мы можем сделать Ultragames компанией выбора всей семьи, члены которой ищут поставщика развлечений из одного источника?» или «Как футбольная игра Ultragames может сделать маму счастливой?».

Анализ деятельности конкурентов

Шаг 2 также может помочь изменить ваше мышление о ваших конкурентах. Уверены ли вы, что люди или организации, которые вы поместили в формат «конкуренты», считают себя в том же бизнесе, что и вы? Есть ли у вас чувство, что существуют невысказанные, будь то тайные или подсознательные, факторы, влияющие на их стратегию? Существуют ли люди или организации, о которых вы даже не думаете прямо сейчас как о «конкурентах», которые вскоре могут переманить ваших клиентов?

Легко ошибиться, думая о том, кем являются ваши настоящие конкуренты и что отличает их от вас (и вас от них). Рассмотрим на минуту компании PepsiCo и The Coca-Cola. Считаете ли вы эти две компании конкурентами? Сколько раз вы были в ресторане и видели меню, где было указано, что ресторан продает либо Pepsi или Coca-Cola, но не то и другое? Если вы считаете, эти две компании – конкуренты, вы только отчасти правы. Это правда, что на рынках по всему миру они конкурируют в продаже своих газированных и негазированных напитков – Pepsi, Tropicana, Gatorade и Aquafina против Coca-Cola, Minute Maid, Powerade и Dasani. В реальности, однако, в то время как Pepsi, пожалуй, является основным конкурентом Coca-Cola, Coca-Cola не является основным конкурентом PepsiCo. Помимо напитков, PepsiCo владеет и управляет глобальными брендами Frito-Lay и Quaker, наряду с портфелем продуктов, который также включает молочные и хумус. Выручка от продовольственного бизнеса компании PepsiCo составляет почти 50 % от его более 65 миллиардов долларов годового дохода, в то время как выручка Coca-Cola в сорок семь миллиардов, по существу, состоит только от продаж напитков. В результате PepsiCo фокусируется на победу в более широком кругу стратегических областей, затрагивающих его многочисленные бренды. Спросите топ-менеджеров в PepsiCo, и они подчеркнут, что, будучи одной из ведущих компаний по производству потребительских товаров в мире, ее миссия заключается в том, чтобы привлечь потребителей самыми любимыми и самыми вкусными в мире продуктами, а также напитками[57].

Многое, например, сбор информации о предпочтениях потребителей, анализ конкурентной среды, влечет за собой попытки изменить предвзятое мнение. Возможно, у вас есть убеждения о ваших наиболее очевидных конкурентах – они имеют некачественную (или непревзойденную) продукцию; они плохо (или очень эффективно) ведут дела; они безжалостны или уязвимы; они всегда будут больше и сильнее или они всегда будут меньше и гибче – это может влиять на то, как вы их видите. Вместо того чтобы оставаться запертым в такого рода мнениях, мы считаем, что может быть гораздо интереснее – и плодотворнее – наблюдать за конкурентами с любопытством и открытостью и за тем, что кто-то совершенно новый в отрасли – или ребенок – может привнести!

Предположим, вы задаете себе такие вопросы, как: какими неожиданными, нетрадиционными способами я мог бы определить моих конкурентов и тех, кто мог бы быть включен в конкурентный ряд (или, иначе говоря, чем могут мои клиенты заменить то, что они в настоящее время приобретают у меня)?

Если изменить структуру, которую вы используете, чтобы определить, чем является ваша организация, ее миссию и ви́дение – и какими вы видите ваши основные продукты и услуги – как это бы изменило идентификацию ваших конкурентов? Какое конкурентное пространство, по вашему мнению, уменьшит вашу долю рынка на рынке в пять раз? Что бы увеличило ее в пять раз? Представьте себе, что в течение семи лет вашим главным конкурентом была совершенно другая организация в какой-то совершенно отдельной отрасли, например, вы предоставляли услуги по информационным технологиям, и вашим конкурентом вдруг стал Hertz; вы производите и распространяете корма для животных, и ваш конкурент – компания Shell; или вы владеете молочными фермами по всей Новой Англии и каким-то образом Staples, магазин поставки офисной продукции, становится вашим ведущим конкурентом – как это могло бы произойти и что бы это означало для вашей организации?