Думай в других форматах

На наших первых встречах руководители имели относительно обычные цели. Они хотели определить, какие веб-продукты и услуги станут наиболее перспективными в ближайшие несколько лет, возможные затраты на их получение, доходы, которые они потенциально могли принести, и как этот анализ должен сформатировать общую бизнес-модель компании и стратегию. Они также хотели дать оценку возможности и привлекательности нескольких существующих инициатив, относящихся к Интернету, и подумать над новыми, если они возникнут в результате нашей совместной работы.

В то время Generali развили эффективные партнерские отношения с банками на рынке страхования жизни онлайн. Но многие из веб-предложений компании отставали от ее конкурентов, и бренд Generali не занимал столь видное место в цифровом пространстве, как это могло бы быть.

Важным компонентом нашей начальной работы было введение предварительных условий уровня сомнения – как это требуется в Шаге 1 нашего подхода. Мы работали с руководителями, чтобы понять не только то, что работало или не работало в их интернет-стратегии на тот момент, но и то, насколько широкие и мощные веб-возможности перед ними действительно могут появиться. Перед началом сессий дивергенции с Generali мы сели вместе с нашими клиентами и поняли, что они могут выйти за рамки простой реорганизации веб-сайта компании, а затем заявить, что они создали новую интернет-стратегию. Мы помогли им поменять восприятие, заменив старый формат «мы хорошая признанная страховая компания» новым форматом «мы блестящая новая электронная компания, которая является активной в страховом бизнесе». В частности, мы все, в конце концов, признали, что вместо создания стандартного интернет-портала, отражающего то, что компания уже делала, они могли бы полностью переделать компанию коренным образом, создав своего рода электронную компанию, которая оставит свой след в отрасли, будет быстро реагировать и адаптироваться и в скором времени будет вести за собой, а не следовать – то, что делали другие подобные компании.

Когда мы все поняли, насколько важный они могли бы сделать сдвиг, они осознали, что хотели бы создать все виды новых функций, возможностей и подходов к ведению бизнеса в Интернете, внести изменения и создать новую общую парадигму, которая бы действительно резонировала с общественностью, создать вокруг себя шумиху и увеличить долю рынка, которую занимает компания. Другими словами, они хотели переделать несколько фундаментальных аспектов деятельности компании таким образом, чтобы они не только имели смысл с точки зрения бизнес-модели, но и действительно отличали Generali от своих конкурентов. Большой возникший вопрос состоял в следующем: как может Generali превратиться в лидера онлайн-пространства по всем аспектам маркетинга и коммерциализации страховки?

Во время Шага 2 мы помогли Generali провести интенсивное исследование своих клиентов, а также расширить анализ ее конкурентной среды, ориентируясь на передовые практики в различных отраслях промышленности в интернет-пространстве (с акцентом на то, что конкурирующие страховые компании – Geico и Progressive – делали для взаимодействия с общественностью в Интернете), изучая одни из самых инновационных подходов к настройке опыта конечных пользователей в Интернете и зондируя другие ключевые тренды, такие как Web 2.0.

В течение нескольких недель мы также исследовали, как различные команды в Generali подходили к идее Интернета. Это было сопряжено с оценкой их общих взглядов и убеждений о ценности канала и анализом более тридцати существующих интернет-проектов, которые разрабатывались компанией. Например, целью одного проекта была разработка индивидуальных «экстранетов» для крупных институциональных клиентов. Для каждой из этих инициатив мы отметили основные цели Generali, ключевых акционеров, предложенный подход и сроки реализации. Компания стремилась попробовать охватить все эти различные подходы и перспективы (многие из которых были задуманы и отстаивались конкретными подгруппами в рамках организации), а также помочь людям во всей компании принять общее видение и стратегию.

Затем мы приступили к серии сессий дивергенции, некоторые из которых были проведены в красивом замке, где руководители могли выйти за пределы своих обычных рабочих обязанностей, вдохнуть деревенский воздух и освободить разум, чтобы увидеть новые перспективы. Мы впервые встретились на пленарном заседании с сорока участниками. Большинство из них были топ-менеджеры, в числе которых были и некоторые руководители компании.