Думай в других форматах

После мы искали совпадение между этими тремя понятиями, помогая La Poste оценить многие из ее нынешних ключевых продуктов и услуг и выбирая, какие из них связаны логически друг с другом. La Poste решила сузить их всего до двух общих концепций: ви́дение сосредоточено на доверии, другая – на основе обмена. Первая идея включала культивирование доверия, которое La Poste может достичь со своими клиентами. Благодаря годам изучений результатов опросов клиентов – и просто на основе здравого смысла – было ясно каждому, кто участвовал в наших семинарах, что La Poste является одним из самых надежных институтов во Франции. Вторая идея включала видение La Poste в качестве центрального узла для всех видов обмена, а не только традиционных (таких как получение писем и посылок от отправителей к получателям), но и менее очевидных, таких как помощь людям перевести друг другу деньги в электронном виде или пожертвований для некоммерческих организаций онлайн, больше не беспокоясь о вопросах безопасности в Интернете.

После еще одной сессии дивергенции по этим двум темам, в том числе с использованием смелых аналогий, таких как представить и поговорить о других мирах, в которых «доверие» и «обмен корреспонденцией» можно рассматривать как актуальные и ценные (например, российско-американская космическая программа до падения Берлинской стены или организации, осуществляющие надзор за донорством человеческих органов), топ-менеджеры La Poste впоследствии провели конвергенцию вновь. Они исследовали, что будет означать для компании соперничество с FedEx и DHL в отношении обмена или против электроэнергетических компаний и крупных банков в отношении доверия – какие активы у них были бы и где бы они имели преимущество? В конечном итоге они решили, что простое, но мощное понятие «доверие» было наиболее существенной, вдохновляющей, трансцендентной темой для всех, и той темой, которую La Poste могла бы успешно использовать в течение многих лет в будущем.

В частности, некоторые ведущие руководители La Poste поняли, что организация заслужила многолетнее общественное признание в качестве надежного функционального оператора, учитывая распространенность почтовых отделений по всей стране, ежедневные визиты персонала доставки на дом и огромные инвестиции La Poste для сохранения своей репутации осторожной, честной и надежной компании. La Poste избегала больших задержек. Держала свои обещания. Была осторожной, чтобы не делать ошибок в счетах клиентов. Любой ценой избегала проблем с сотрудниками, чтобы люди по всей Франции получали почту и пользовались всеми ключевыми услугами, предоставляемыми La Poste без каких-либо нарушений или задержек.

Во время одного комплекса упражнений по дивергенции участники семинара рассматривали Google и eBay в качестве моделей того, что могла бы достичь La Poste. Google дал людям уверенность в проводимых ими поисках, eBay был безопасным, надежным местом для продажи вещей. Обе компании достигли своего лидирующего положения через многочисленные ключевые технологические инновации, но при этом обе возникли как платформы, основанные на доверительном отношении. Можно утверждать, что La Poste могла похвастаться даже бо́льшим фактором доверия среди своих клиентов, которые регулярно видят La Poste всегда присутствующим, беспристрастным и честным партнером.

Для принятии решения о доверии в качестве основной темы руководители в La Poste рассмотрели многочисленные критерии. Они спросили себя:

• какие новые источники доходов модель, основанная на доверии, сможет предложить?

• Как это поможет La Poste в конкуренции с другими организациями (банковские и курьерские услуги), предлагающими подобные услуги?

• Какой процент соответствующего рынка La Poste сможет занять?

• Какие новые инвестиции будут необходимы?

• Какие ранние результаты кажутся вероятными?

• Поможет ли это La Poste расти?

• Поможет ли это La Poste парить в современную эпоху?

Как Жорж Лефевр, директор La Poste по персоналу и трудовым отношениям (и активный участник сессий дивергенции), недавно сказал нам, организация в первую очередь спросила себя: «Что нам нужно будет сделать по-другому завтра? Почему мы можем это утверждать и что это будет означать для наших ключевых акционеров?»