Думай в других форматах

Reuters продолжала оставаться подвижной и гибкой. В 1960-х годах компания внедрила пятый новый формат, приняв во внимание потенциал спутников, а затем шестой, разработав новый формат, относящийся к Интернету, в середине 1990-х годов. Примечательно, что хотя в целом широкий формат компании – пересылка новостей и котировок акций – остался тем же, в то время как мир вокруг менялся, Reuters неоднократно разрабатывала новые интересные форматы, чтобы «заполнить» его и, таким образом, оставаться актуальной и успешной.

Мир меняется вокруг вас, и его условия тоже меняются, что приводит к постоянной потребности в новых форматах. События – от политических потрясений до технологических революций, от глубоких неожиданных экономических кризисов до возникновения целых новых сфер общества, культуры, и возможностей – могут противоречить сценариям, которые были разработаны ранее в другой среде. Непредвиденные события могут нарушить пригодность прежнего «нового» формата. И, конечно же, иногда даже известные угрозы (например, конкуренты, с которыми вы хорошо знакомы) могут иметь неожиданные последствия. В самом деле, после того, как Reuters была объединена в компанию Thomson и в 2007 году была создана Thomson Reuters, было принято считать, что одним из ключевых конкурентов вновь реорганизованной компании в области финансовых новостей и анализа станет Bloomberg. Но после рецессии 2008 года рыночное подразделение Thomson Reuter пострадало, когда, среди прочего, его новая программа учета финансовых данных Eikon не оправдала ожиданий и не смогла эффективно конкурировать с установленными терминалами Bloomberg[94]. Reuters продолжала оставаться успешной компанией на протяжении более 100 лет, потому что она постоянно развивалась – и сегодня компания должна снова найти новый формат, который изменит правила игры.

Шаг 5 заключается в том, чтобы убедиться, что вы как радар, постоянно сканирующий небо для сбора информации, также подвергаете ваши форматы строгому, непрерывному критическому анализу; стремитесь к тому, чтобы информация, которую вы собираете, не была ограничена вашим желанием того, чтобы эти форматы остались в силе навсегда; стремитесь уйти от отрицания, или, по крайней мере, понимаете, когда вы на самом деле не хотите видеть или принять истину перед вашими глазами.

Во многих отношениях Шаг 5 возвращает вас к Шагу 1, так как оба шага заставляют быть чрезвычайно бдительными и постоянно требуют переоценки текущих форматов. В Главе 1 мы использовали аналогию побега из тюрьмы: вы не можете выйти из тюрьмы, если вы сначала не признаете, что она существует, освоите, как она функционирует и изучите ее уязвимые места. Таким образом, Шаг 5 заключается в том, чтобы убедиться, что вы не попадете в тюрьму еще раз (а если попадете, то быстро создадите новые ключи или найдете пути эвакуации)!

Вы постоянно должны следить за тем, чтобы вовремя замечать, насколько хорошо служат вам ваши текущие форматы и как они вас ограничивают. «Прогресс, – сказал однажды драматург Джордж Бернард Шоу, – невозможен без изменений, а те, кто не может изменить свое мнение, ничего не могут изменить». Другими словами, вы не можете двигаться вперед, если вы постоянно не пересматриваете и не переоцениваете свое восприятие.

Шаг 5 предлагает последовательно пересмотреть ваши форматы и тщательно подготовиться к непредсказуемости будущего и неумолимому потоку перемен. Это помогает понять, что вы не держитесь за ваши новые форматы слишком долго и не отказываетесь от них слишком быстро. Проще говоря, мы умоляем вас продолжать сомневаться и вспомнить один классический корпоративный лозунг Nike: «Не существует финишной черты!»

Замена ваших форматов, когда пришло время

Летом 2011 года генеральный директор Netflix, Рид Гастингс, внимательно изучив данные, показывающие, что все больше и больше потребителей отходит от аренды DVD, решил, что он должен разделить Netflix на две компании[95]. Одна часть, впоследствии названная Qwikster, была запущена в качестве новой компании, которая должна была пересылать DVD-диски для клиентов в ярких красных конвертах с удобной предоплатой с возвратом DVD в компанию для следующего потребителя, как Netflix традиционно и делал. Новый Netflix, напротив, перестал предоставлять такой сервис, сосредоточив внимание исключительно на относительно новом, быстро растущем бизнесе потокового видео.