Думай в других форматах

Вскоре после принятия этого решения Гастингс направил массовое электронное письмо абонентам Netflix, в котором говорилось: «Мы разделяем сервисы неограниченной доставки DVD-дисков по почте и неограниченного потокового видео на два отдельных тарифа для более точного учета затрат на каждый. Теперь наши клиенты имеют право выбора: только потоковое видео, только DVD-диски, или оба сервиса сразу. Ваша абонентская плата $9,99 в месяц на неограниченное потоковое видео и неограниченные DVD-диски будет разделена на два отдельных плана: план 1 – неограниченное потоковое видео (без DVD) за $7,99 в месяц; план 2 – неограниченное количество DVD-дисков, один диск на неограниченное время пользования (без потокового видео) за $7,99 в месяц. Стоимость за оба этих тарифных плана будет $15.98 в месяц ($7,99 + $7,99). Вам не нужно ничего делать, чтобы продлевать свое членство как для неограниченного потокового видео, так и неограниченного количества DVD-дисков»[96].

Вскоре после того, как Qwikster был открыт, и абоненты Netflix получили это письмо, около восьмиста тысяч пользователей покинули Netflix, многие из них были очень разочарованы, что он больше не будет предлагать сервис почтовой рассылки DVD, и это возможно будет сделать только через Qwikster (и что цена повысилась с $9.99 до $15.98 за комбинированные сервисы потокового видео/отправляемых почтой DVD).

Когда были объявлены финансовые результаты в конце третьего квартала 2011 года, цена акций Netflix снизилась более чем на двадцать пять процентов. Согласно The New York Times, Netflix «недооценила не поддающиеся описанию эмоции своих абонентов, которые все еще хотели получать эти маленькие красные конверты, даже если они забывают посмотреть DVD»[97]. Гастингс сообщил газете, что он осознал, что принял решение разделить Netflix (даже когда одобрил увеличение сборов), основываясь на недальновидности и профиците уверенности (по поводу растущих предпочтений потребителей потокового видео). Он допустил ошибку, по его мнению, претворив идею в жизнь слишком быстро.

Мы склонны согласиться, что Гастингс действовал преждевременно, отказавшись от концепции «почтового DVD» в пользу только потокового видео. Он был не в состоянии признать, что многие клиенты компании не были готовы заменить один формат на другой (действительно, многие по-прежнему хотели иметь возможность пользоваться обоими вариантами или разнообразием, что потоковый сервис пока не обеспечивал, без резко возросших цен). Они все еще предпочитали концепцию почтовых DVD и не желали отложить ее и принять вместо этого новый мир, в котором они бы должны были получать аудиовизуальные развлечения исключительно путем загрузки цифровых файлов.

Конечно, если Netflix был не в состоянии заметить, что многие потребители еще не были полностью готовы заменить один формат на другой, то многие компании склонны к другой противоположности – цепляться за старые форматы слишком долго (а не недостаточно долго). Когда дело доходит до мышления новыми форматами, вы должны избежать фальстарта, но и не почивать на лаврах. Независимо от того, сколько последовательных моментов Эврики! у вас было или насколько блестящими кажутся ваши актуальные форматы, вы постоянно подвержены риску столкновения с Карамбой!.

Конечно, для того, чтобы добиться своей цели, вам всегда придется держаться за ваши текущие форматы в течение некоторого времени, «замораживая» все, чтобы можно было принять меры. Например, если вы продаете продукцию в различных сегментах рынка, сегментация и конечная стратегия продаж, которую вы создаете в первый понедельник месяца, вероятно, по-прежнему, будет иметь значение во второй и третий понедельник этого месяца. Ради эффективности вы, вероятно, захотите на время положиться на этот первоначальный подход, «замораживая» его на некоторое время, чтобы вы могли сосредоточиться на продаже своей продукции. Но мир постоянно меняется, и эти сегменты потребителей в конечном итоге будут устаревать.

В настоящее время компании часто удивляются тому, насколько быстро все может измениться. Например, в 1960 году американская компания, находящаяся в топ-10 (на базе доходов) в своей отрасли, могла в среднем ожидать свое пребывание в топ-10 в течение сорока лет. Статистика показывает, что к 1990 году этот срок сократился всего до четырнадцати лет, а сегодня срок может составить на десять лет меньше в зависимости от отрасли![98] Те же статистические данные показывают, что процент выхода американских компаний из трех крупнейших рейтингов (по выручке) в своей отрасли вырос с двух процентов в 1960 году до четырнадцати процентов в 2008 году. Эти данные подчеркивают важность устойчивости и приспособляемости, регулярной оценки и пересмотра ваших форматов[99].