Думай в других форматах

В физике в течение многих лет проходили бурные дебаты о природе света и материи. По одной из версий, принадлежащей голландскому ученому и изобретателю XVII века Христиану Гюйгенсу, свет ведет себя как волна. Альтернативой, выдвинутой позже британским физиком и астрономом Исааком Ньютоном, явилось то, что свет ведет себя как набор частиц. Последующие исследования, проведенные ведущими физиками, включая Нильса Бора, Альберта Эйнштейна и многих других, нашли несоответствия в каждой из этих теорий, и, в конечном итоге, современная теория склоняется к тому, что свет и вся материя имеет «частично-волновую двойственность», которая стала основополагающим принципом квантовой механики. Как и эти великие ученые, мы придерживаемся теории до тех пор, пока она больше не выдерживает критики, пока не возникает противоречивая информация, пока мы не достигнем парадокса.

Еще один интересный пример включает в себя избитую теорию о том, что в основном из-за экономии масштаба, которую они могут достичь, большие предприятия предлагают потребителям более низкие и более конкурентоспособные цены. Предполагается, что когда потребители сравнивают массивный «супермаркет» Home Depot с небольшим магазином бытовой техники, они неизбежно, в конце концов, начинают ожидать более дешевые цены на аналогичные продукты в Home Depot. То же самое справедливо и для гигантского продуктового магазина по сравнению с небольшим местным магазинчиком на углу. Если вы проводили свой собственный бизнес-анализ, вы могли разработать логическую теорию, рабочую гипотезу в уме, что больший размер подразумевает более низкие цены. Но оправдается ли это предположение для коммерческих банков? Вот парадокс: во многих случаях небольшой местный банк на самом деле в состоянии предложить лучший сервис, условия, проявить гибкость и даже иногда предложить хорошие процентные ставки местным потребителям, исходя из личных связей, которые развиваются с клиентами; доступ к местным данным о них, и таким образом снизить риск дефолта. В этом контексте исходная теория, что «больший размер подразумевает более низкие цены», была слишком обширной по смыслу, что и привело к парадоксу. Этот парадокс, в свою очередь, является приглашением заменить свою первую теорию новой, более полезной, то есть новым, более полезным форматом.

Некоторыми примерами простых и легких новых форматов будут «больший размер подразумевает более низкие цены, за исключением банков» или «больший размер подразумевает более низкие цены в продуктовых магазинах и магазинах скобяных изделий». Но, пожалуй, более вдумчивым новым форматом будет «больший размер подразумевает более низкие цены на материальные продукты, где есть экономия от масштаба в цепочке поставок». Конечно, вы могли бы представить еще несколько таких форматов.

Когда вы обнаружили парадокс, это потребует от вас уточнения вашей теории или, гораздо чаще, разработки совершенно новой.

В бизнесе, и в самой жизни, когда ваши наблюдения о том, что происходит «перед вами» больше не соответствуют «тому, как мы работаем в Smith& Company» или «тому, как мы всегда думали в Мемфисе», может быть, настало время искать новый формат. Мгновения Карамбы! или парадокса являются одними из самых очевидных сигналов, объявляющих, что пора думать новыми форматами: вы знаете, что требуется изменение. Если вы осмотритесь вокруг себя, вы, вероятно, поймете, что существует множество компаний или организаций, которые в последнее время столкнулись с такими охватывающими парадоксами. Рассмотрим, например, те, с которыми столкнулся Питер Гелб, генеральный директор всемирно известной компании Метрополитен-опера. Гелб сказал нам, что когда он взял на себя руководство находящейся в Нью-Йорке компанией в августе 2006 года, он «болезненно ощутил, что необходимо предпринять радикальные шаги», чтобы решить растущие финансовые трудности компании; чтобы сделать Мет более актуальной для широкой группы людей, и для разрешения проблемы возросшего возраста посетителей оперы[108]. Он вспомнил эпоху, когда блестящий зал в Линкольн-центре был полностью заполнен людьми всех возрастов – Гелб работал билетером в Мет, когда был подростком. И он был поражен тем, как одно из самых известных, хорошо обеспеченных, инновационных учреждений культуры в мире может страдать от такой сильной неопределенности. Они делали все возможное, с точки зрения предоставления качественной оперы переполненному залу, и все же испытывали финансовые трудности. Эти проблемы вдохновили Гелба представить себе всевозможные новые меры, чтобы попытаться оживить аудиторию компании, то есть придумать полезный новый формат для Мет.