«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Разрабатывая общие перспективы совершенствования маркетинга отделения «Шевроле», мы воспользовались подготовкой к запуску в производство микролитражного автомобиля «Вега» для осуществления эксперимента с назначением администратора по всей системе маркетинга для конкретной машины. Таким администратором, ответственным за конструирование, производство и реализацию этого автомобиля, был Стаудт. Он начал с определения потребностей рынка, которые должна была удовлетворить «Вега», затем разработал проект мероприятий по рекламе, коммерческому обеспечению и формированию производственных планов, чтобы продвинуть машину на этот рынок. Главная идея предложений Стаудта заключалась в том, что необходимо построить и разрекламировать «Вегу» как высококачественный отечественный компактный автомобиль с таким хорошо оснащенным интерьером, который сразу же придется по вкусу владельцу машины. По причинам, которые будут подробно изложены в следующей главе, названной «Вега», не все отлично разработанные и документированные предложения Стаудта были приняты руководством корпорации.

Тем не менее Стаудту удалось создать компетентный, широкообразованный и высокопрофессиональный аппарат. Его скромная манера и доброжелательность очень скоро завоевали ему расположение не только скептиков из отдела сбыта, но и всех тех в отделении, кто непосредственно общался с ним на заседаниях комитета планирования. Это было полезно и для него, и для всего отделения, так как по прошествии лишь нескольких месяцев люди из всех подразделений «Шевроле» стали обращаться к нему с вопросами, имевшими хоть малейшее отношение к маркетингу. Особенно охотно советовались с ним сбытовики, и это делало реализуемые им программы более эффективными. Они уже видели в нем не чужака, а очень важную фигуру в нашем обновленном отделении.

Одну из специальностей Стаудта составляли маркетинговые исследования – область, еще совершенно не разработанная в «Шевроле». В исследовании по отдельным видам продукции Стаудт и его персонал на несколько порядков опередили традиционные методы проведения тестов на восприятие образца машины организованной аудиторией. Его люди не только расширили виды и формы программ исследования, они по-иному группировали содержание необходимой информации. Их интересовало не только то, нравятся или не нравятся покупателям наши машины, но и почему. Они хотели выяснить, какое представление складывается у покупателя о нашем автомобиле и об отделении. В ходе рыночных исследований по отдельным видам продукции часто не замечают очень тонких оттенков в восприятии изделия, хотя они могут иметь ключевое значение для его успеха или провала на рынке. Мы стремились сочетать быстрое получение новейшей информации с самыми современными методами ее анализа, чтобы минимизировать риск провала и максимизировать сбытовой потенциал наших новых моделей. Если бы нам удалось с помощью современных методов маркетинга снизить риск провала, то в долгосрочном плане мы смогли бы позволить себе более смело осуществлять новые разработки, которые, по моему мнению (хотя оно и противоречит принятым в корпорации представлениям), служили единственным путем упрочения и дальнейшего улучшения позиций «Шевроле» (и «Дженерал моторс» в целом) на рынке.

В области рекламы наши исследовательские мероприятия оказались совершенно новыми для отделения. До этого само отделение проводило очень мало тестов по действенности рекламы «Шевроле». Отсюда следовало, что главными экспертами отделения по рекламе выступали сбытовики. Если генеральный директор по сбыту и его аппарат одобряли Программу рекламной кампании, ее проводили независимо от того, нравилась она публике или нет. Как вскоре показали наши исследования, публика обращала очень мало внимания на рекламу «Шевроле». Я настаивал на том, чтобы осуществлять предварительные и заключительные тесты каждой рекламной передачи, особенно по телевидению, и определять, насколько она эффективна. В прошлом против предварительных тестов рекламных телевизионных передач возражали под тем предлогом, что подготовка такой передачи обходится примерно в 50 тыс. долл. и что, мол, это слишком дорогая цена за проект передачи, который придется отвергнуть, когда тесты покажут его несостоятельность. Это был яркий образец логики наизнанку, так как затрата в 50 тыс. долл. ничтожна по сравнению с громадными суммами, которые «Шевроле» вышвыривало на неэффективные рекламные передачи по телевидению, используя для них самое дорогостоящее экранное время. Стоимость таких никчемных, бесплодных передач могла достигать чуть ли не миллиона долларов в год.