«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Я задумался над тем, к чему, может привести подобный шаг. Он повлек бы за собой такие серьезные последствия, как лишение работы сотен людей, создание для отделения трудного переходного периода передачи части его рекламной деятельности от одного агентства к другому и усложнение процесса руководства рекламой в результате дробления функций между двумя равными рекламными фирмами. Я решил не идти на это, поскольку, в конце концов, большинство работников рекламы одинаковы, за исключением нескольких выдающихся специалистов вроде Билла Бернбаха, с которым я никогда не встречался. Хотя Бернбах был, вероятно, самым одаренным специалистом по рекламе во всем мире, его агентство «Дойл, Дэйн энд Бернбах» уже имело контракт с «Фольксвагеном» и едва ли согласилось бы отказаться от этого контракта на сумму в 50 млн. долл., чтобы заключить контракт с «Шевроле» на сумму в 18 млн. долл. К тому же мои беседы в работниками агентства «Кэмпбелл-Ивалд» показали мне, что они определенно столь же компетентны, как и специалисты других агентств, и я счел, что они лучше справятся со своим делом под более квалифицированным руководством, базирующимся на новом, современном принципе маркетинга.

Я устроил совещание с Томом Адамсом для рассмотрения планов рекламы нашего отделения. Мы встретились в моем кабинете, и я сказал Адамсу, что, на мой взгляд, рекламу «Шевроле» необходимо коренным образом улучшить. Я спросил его, в чем кроется причина ее неэффективности и что, по его мнению, следует предпринять для ее усовершенствования. Из нашей беседы я очень скоро понял, что в отношениях между агентством «Кэмпбелл-Ивалд» и отделением «Шевроле» существовали проблемы принципиального характера, мешавшие агентству реализовать свои творческие возможности.

Главная из этих проблем заключалась в громоздкой процедуре утверждения предлагаемых агентством рекламных проектов, позволявшей администраторам отделения с помощью мелочных придирок гробить проекты рекламных кампаний, обрекать эти кампании на бесплодность. Вторая проблема состояла в том, что агентство «Кэмпбелл-Ивалд» предоставляло отделению «Шевроле» некоторые дополнительные услуги даром, тогда как другие агентства такие услуги бесплатно не оказывали. Чтобы покрыть эти дополнительные издержки, наше агентство вынуждено было при составлении проектов рекламных кампаний «Шевроле» сокращать средства на собственно творческую деятельность.

Адамс пояснил мне, что при практикуемой в корпорации процедуре утверждения предложений агентства они сначала утверждаются в отделении директором по рекламе, затем последовательно директорами региональных сбытовых контор, помощниками генерального директора по сбыту, самим генеральным директором по сбыту и генеральным управляющим отделением, после чего они проходят по такой же цепочке в сбытовом аппарате корпорации, пока не попадут наконец на 14-й этаж.

На каждом уровне управления, особенно в отделении, план рекламной кампании буквально распадался в результате множества частных изменений, которые рекомендовали или даже предписывали в него внести. Подозреваю, что многие сбытовики «Шевроле» считали своей обязанностью вносить изменения и поправки, хотя вся эта процедура обычно полностью выхолащивала рекламные кампании отделения. Вынужденное приспосабливаться к этой практике, агентство переключало свои силы с разработки рекламных кампаний, которые, по мнению его персонала, оказались бы эффективными, на разработку рекламных кампаний, которые можно было бы, как им представлялось, легче протолкнуть через процедуру утверждения. Реклама «Шевроле» становилась такой, какой она казалась целесообразной сбытовому персоналу, а вовсе не обязательно такой, какая удовлетворяла бы требованиям рынка.