«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Джим Уоллес считал, что тезис о внезапности изменения спроса можно опровергнуть также на основании имеющейся в распоряжении автомобильных фирм статистики продаж за краткосрочные периоды. Но прогнозирование кратковременных и долговременных тенденций на базе таких данных требует гораздо более сложных сопоставлений, нежели простое суммирование данных о продажах за каждые 10 дней. Программа Уоллеса включала не только анализ трендов продаж автомобилей, но также и анализ обстоятельств, складывающихся вокруг этих продаж: где именно они осуществляются, каково соотношение объема наличных запасов и объема продаж и, быть может, самое важное – каков размер валовой прибыли дилеров от продаваемых ими машин. Валовая прибыль служит надежным предвестником будущих тенденций, так как показывает готовность клиентов платить наибольшую цену за автомобиль. Когда в продажу запускаются совершенно новые модели вроде модели «Гран-При» 1969 года отделения «Понтиак» или модели «Чевил» отделения «Кадиллак», валовая прибыль дилеров достигает невероятного уровня – 1 тыс. долл… на машину и даже больше (на «Чевил» – 3 тыс. долл.). Когда уровень валовой прибыли начинает снижаться, даже при еще довольно высоких темпах продаж, это указывает на охлаждение восторга, который до того внушала покупателям данная модель автомобиля. Они более упорно торгуются с дилером. Это уже признак начала потускнения ореола машины. Если снижение валовой прибыли продолжается, должно произойти увеличение запасов готовых автомобилей, а объем их производства может быть сокращен. Равным образом рост валовой прибыли на машину служит признаком повышения спроса, в результате которого запасы могут быть исчерпаны, если не увеличить объем производства.

Уоллес разработал свою программу для применения в «Шевроле», но она включала также анализ информации по другим моделям «Дженерал моторс» и по моделям наших конкурентов. Хотя мы и не располагали данными о валовой прибыли дилеров на продукцию конкурентов, мы использовали всю другую доступную информацию об их продажах. Мы начали реализовывать эту программу в «Шевроле» в ноябре 1971 г., и она успешно действовала.

Когда основанный на этой программе прогноз сигнализировал, что объем продаж модели «Чевил» может начать сокращаться в мае, такое сокращение действительно началось примерно 1 мая. Когда он предсказывал, что продажи фордовской модели «Гэлакси-500» пойдут на снижение в ноябре, мы действительно наблюдали в ноябре уменьшение продаж «Гэлакси-500». Каждый месяц сотрудники разных отделов «Шевроле» приходили к нам и изучали доклад Уоллеса. В отпечатанном виде он содержал резюме из 10-12 параграфов, за которым следовали десятки страниц графиков, кривых, статистических таблиц, обосновывающих резюме. Доклад толщиной примерно в 4 дюйма иногда читать было скучно. Но содержавшаяся в нем информация оказалась совершенно неоценимой для нашей маркетинговой деятельности. Зная, продажи каких машин возрастали, а каких должны были снизиться, мы могли соответственно корректировать производственные планы. Мы получили возможность способствовать сбыту тех моделей, спрос на которые набирал силу, и сосредоточивать внимание администраторов на недостатках моделей, спрос на которые начинал падать.

У себя в «Шевроле» – мы стали ощущать, что лучше держим в руках управление предприятием, быстрее реагируя на рыночные изменения, которые мы теперь в состоянии были заблаговременно предвидеть. Мы надеялись, что в конце концов добьемся одобрения этой программы руководством корпорации и что она будет использована для выработки производственных планов, воплощающих в себе искусство сочетания реального и возможного в создании надлежащего ассортимента продукции по отделениям в соответствии с их мощностями и способностью корпорации обеспечить ее производство. Это была бы компьютерная система программного анализа, которая пришла бы на смену менее совершенной системе, являвшейся результатом производственных рекомендаций Годфри Брифса. В наших расчетах заключалась известная ирония, так как одно время работы Уоллеса находились в ведении Брифса, который в начале 1971 г. пытался эту программу поломать. Именно тогда мы получили для «Шевроле» Уоллеса вместе с его «системой маркетинговой информации».