Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность

Арифметика становится особенно жестокой по отношению к топовым компаниям, потому что у них так много соперников с почти идеальными оценками, что всего один – два плохих отзыва могут обрушить статус (и фирма исчезнет с первой страницы, видимой потенциальным клиентам). Владельцы «Ботто Бистро», траттории возле Сан-Франциско, так расстроились из-за несправедливых негативных отзывов на Yelp, что начали контрнаступление. На своей странице в Фейсбуке и в меню они высмеяли необоснованную критику на Yelp и поставили цель – стать рестораном с самым низким рейтингом. Они предложили скидку в 25 % любому, кто поставит ресторану 1 звезду, и верные клиенты радостно троллили Yelp, выставляя отзывы с 1 звездой и абсурдными жалобами. В оливках были косточки! Вода была ужасной! Конечно же, пицца была вкусной, но там не было хорошей китайской еды! Ужасный ресторан использовал свежие ингредиенты вместо консервированных соусов и овощей! Сотрудники не смогли починить проколотую шину нашей машины!

Это один из способов противостоять эффекту негативности, и он сработал. Забавные негативные отзывы перекрыли влияние настоящих, и ресторан привлек намного больше клиентов, понявших шутку и оценивших храброе нападение на Yelp. Но, как бы мы ни восхищались духом хозяев «Ботто Бистро», мы не думаем, что такая стратегия сработает для большинства предприятий. Отель «Касабланка» – лучшая ролевая модель.

Правило «пик-конец»

Какой же тут секретный соус? Адель Гутман постоянно задает этот вопрос. Она – гений, стоящий за успехом «Касабланки» и полдюжины других бутик-отелей его головной компании «Library Hotel Collection». Отели в Нью-Йорке, Торонто и Праге вечно попадают в топ-10 на TripAdvisor в своих городах. А отель «Aria» в Будапеште получил ежегодную награду TripAdvisor в 2017 году как отель номер 1 в мире.

Поэтому другие отельеры завалили Гутман вопросами и пригласили провести мастер-классы на торговых конференциях. Она читала лекции в бизнес-школах, рассматривая «лучшие практики создания репутации», и предлагала такие мантры, как «услуги – это маркетинг», но всегда возвращалась к фразе: «распространение солнечного света». Гутман произносила это с улыбкой, чтобы показать, как ее сотрудники дарят свет каждому гостю.

«Нужно удвоить хорошее, – говорит она. – Если вам удастся найти подход к каждому гостю, вы получите страховку от плохих отзывов, потому что вряд ли клиенты дурно отзовутся о друзьях».

– Нужно изо всех сил стараться, чтобы они забыли плохое. Я никогда не использую фразы вроде «соответствовать ожиданиям» или «удовлетворять гостей». Я говорю: «Распространять солнечный свет», – и наши сотрудники точно понимают, что я имею в виду.

В этом подходе нет ничего случайного. Такую систему она разработала, став маркетологом отелей сети «Касабланка» в 2005 году, когда их рейтинг на TripAdvisor был ниже. Гутман поняла, что у них не выйдет соревноваться с бюджетными отелями в цене, а с элитными – в роскоши. Маленькие, но с уникальным стилем отели Касабланки предлагали, например, марокканскую тематику, взятую из фильма Хамфри Богарта. Но не шикарные номера или захватывающие дух виды. И Гутман знала, что роскошь – не формула успеха для попадания в топ TripAdvisor.

Отели делюкс в Нью-Йорке, такие как «St Regis» или «Plaza», постоянно проигрывали более дешевым, потому что гости ожидали многого и находили причины для жалоб. Секрет создания первой, самой важной страницы на TripAdvisor, состоял в отсутствии негативных отзывов.

Изучив рецензии, Гутман составила список всех «контактных моментов» между гостями и отелем от регистрации до выписки и решила «сиять» в каждом случае. Сотрудники стойки администратора начали вести дневник, записывая все просьбы или жалобы гостей и то, как их решали. Гутман сосредоточилась на том, чтобы нанять радостных экстравертов, и научила их взаимодействовать с гостями, когда это было возможно. Агенты резерваций по телефону «Касабланки» не просто бронируют комнату, но спрашивают, почему гости приезжают в Нью-Йорк и нужно ли им что-то особенное.

От швейцара до клерка за стойкой и посыльного – всем полагалось сиять: «Добро пожаловать в наш отель!» – и вести себя так, словно приезд гостя – уже сам по себе награда.

«О, вы в Нью-Йорке впервые? Мы с вами повеселимся! Любимая часть нашей работы – помогать людям наслаждаться Нью-Йорком вовсю. Если вам нужны рекомендации или помощь, пожалуйста, дайте нам знать». Показывая гостям комнату, посыльный следит за их реакцией и сообщает менеджеру. Если гости не проявляют энтузиазма, менеджер звонит им, чтобы узнать, все ли в порядке, и предложить другую комнату, если это возможно.