Эффективная обратная связь

Что пишут читатели на HBR.ORG

Текучесть кадров — бич многих компаний.

Если такое происходит, компания должна предпринимать меры, чтобы сохранить лучших сотрудников. Внешние стимулы вроде денежного вознаграждения и повышения действуют неплохо, но их недостаточно, чтобы люди не теряли интереса и мотивации к работе. Основной вывод отчета компании Towers Watson[29] «Турбонаддувная мотивация персонала: Волшебная сила признания заслуг» (Turbocharging Employee Engagement: The Power of Recognition from Managers) — «грамотный подход руководителя к признанию заслуг сотрудника повышает заинтересованность в работе почти на 60 %».

Своевременное поощрение за хорошо выполненное задание и связь работы сотрудников с ценностями компании — это мощные инструменты, которые нельзя упускать из виду. Признание (и вознаграждение) — главное для мотивации трудового коллектива.

Сара

В настоящее время я работаю в некоммерческом медицинском учреждении, финансируемом в основном за счет грантов, Medicare[30] или Medicaid[31]. Ресурсы уже значительно сократились, и предвидится их дальнейшее уменьшение. Сотрудники два года не получают премий, а рост зарплат прекратился еще раньше. К тому же расширение обязанностей ложится на персонал тяжелым бременем.

Добавьте к этому финансовые трудности в семьях сотрудников, и острая необходимость других форм поощрения станет очевидной — иначе все разойдутся в поисках более высокооплачиваемой работы.

Ваша идея о сотруднике, который тратит «половину времени на текущую работу, а вторую — на новые, более ответственные обязанности», у нас имела, кроме прочего, дополнительный положительный эффект: больше работы выполняется меньшим количеством персонала, и это помогает предотвращать перенапряжение, поскольку люди выполняют разнообразные задачи и общаются с большим количеством коллег.

Бетти

Пример 1. Новая роль для компании и для сотрудника

Элиз Джаннази поступила на работу в консалтинговую фирму на должность исполнительного помощника старшего партнера. Через год она получила блестящую оценку своего труда, и, как говорит Шанти Наяк, директор по персоналу, всем было ясно, что Элиз — превосходный сотрудник. Особо Шанти отметила, что Элиз провела отличную работу, наладила с клиентами отношения, помогающие договариваться о важных встречах и обеспечивающие оплату счетов. Старший партнер счел, что Элиз пора предложить повышение. Но, по словам Шанти, «кроме традиционной стези консультанта, должности для нее в фирме не было».