Эффективная обратная связь

Требуя отчета, начните с себя

Бывает, что даже с прекрасной поддержкой сотрудникам не удается достичь цели. Хилл советует: «Требуйте отчета. Нельзя просто сказать: „Ой, как нехорошо“. Нужно выяснить, что и почему пошло не так». Обсудите с подчиненным произошедшее: где, как вам обоим кажется, произошел сбой. Если корень проблемы в сфере контроля сотрудника, попросите применить вероятное решение, которое вы обговорили, предпринять новую попытку выполнить задание и чаще отчитываться перед вами. Если же трудности не зависели от сотрудника или цель оказалась завышенной, признайте фиаско, но не зацикливайтесь на этом. «Поставьте диагноз, сделайте выводы и двигайтесь дальше», — говорит Хилл.

Как мы уже упоминали в главе 5 «Синдром ожидания неудачи», вполне возможно, вы сами способствовали появлению проблемы. Будьте готовы обдумать свою роль в неудаче. Может, вы дали подчиненному слишком много свободы и редко проверяли, как идут дела? Не анализировали своевременно этапы работы? Поговорите в открытую с сотрудником о том, что вы можете сделать в следующий раз. «Если вы снимете с себя всякую ответственность, людям с вами будет трудно», — замечает Хилл.

Запомните

Что нужно делать:

• Связывать цели сотрудника с задачами всей организации.

• Показывать подчиненному, что вы его партнер в достижении целей.

• Узнавать о личных интересах сотрудников и учитывать их в постановке профессиональных задач.

Чего нельзя делать:

• Позволять сотрудникам ставить цели в одиночку.

• Использовать политику невмешательства в работе с высокоэффективными сотрудниками.

• Игнорировать неудачи.

Пример. Партнер в достижении цели

Меган Лантье известна в Bliss PR как руководительница, которая умеет развивать таланты сотрудников. Будучи вице-президентом по финансовым сервисам, Меган возглавляет группу из нескольких старших менеджеров по работе с клиентами, включая Шону Эллерсон (имя изменено). Меган курирует работу Шоны с тех пор, как Шона четыре с половиной года назад пришла в Bliss. С самого начала они совместными усилиями наметили цели: Шона набросала список задач, Меган представила свой перечень, и вдвоем они выявили совпадения. «Я хочу убедиться, что эти задачи выполнимы, но требуют большого труда», — говорит Меган. Подчиненная систематически докладывает начальнице о ходе дела. Меган использует активный подход, регулярно вносит свою лепту в рабочий процесс. Также они встречаются как минимум четыре раз в год для более формального разговора об устремлениях Шоны.

Кроме прочего, Шона желает стать авторитетным экспертом у крупного клиента, чьими финансовыми операциями ведает их организация. Шона хорошо справляется с ежедневным общением с клиентами, и теперь ей нужно сосредоточиться на общей картине. Шона идет к цели несколько месяцев — она проявляет бо́льшую активность на встречах с представителями компании-клиента и дает консультации по стратегическому планированию и развитию. «Нам не нужно специально встречаться, чтобы контролировать ход проекта. Я даю ей постоянный отклик в рабочем порядке», — говорит Меган.

Меган также понимает: в конечном счете именно Шона несет ответственность за собственные достижения. «Я оказываю ей всестороннее содействие, но осознаю, что как менеджер могу лишь осуществлять общее руководство», — рассказывает Меган. Нет необходимости говорить о том, какие будут последствия, если Шона не достигнет цели, — в компании Bliss, нацеленной на успех всех начинаний, это для всех очевидно: если ты не справился, то не получишь лучшего задания.

* * *

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов»[27].

Глава 12. Когда повысить или дать прибавку к зарплате [28] (Эми Галло)

Награждать сотрудников можно по-разному. Самый распространенный способ поощрения — повышение по службе, или прибавка к зарплате, или и то и другое. Даже если вы прямо не упоминаете о вознаграждении во время совещания по результатам деятельности (как говорится в главе 8 «Эффективная аттестация персонала»), менеджер думает о нем — или подчиненный спрашивает — в период формальной аттестации.

Но как узнать, готов ли сотрудник к должности выше или заслуживает ли он материального поощрения? Политика управления персоналом и культура компании часто диктуют, когда и как продвигать по служебной лестнице. Тем не менее в большинстве организаций руководители имеют определяющий голос в данном вопросе, а в некоторых случаях только от них и зависит повышение/премия. Обладаете вы полномочиями решать или нет, вы должны в разговоре об эффективности сотрудника выделить время и обсудить карьерный рост и денежное вознаграждение.

Что говорят специалисты