Эффективная обратная связь

Вот что должна была сказать начальница: «Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но не стоит вам корпеть над ведомостями, они плохо вам даются. Я попрошу Дэвида, чтобы отныне он составлял их вместо вас. Ему очень нравится вести документацию, и он отлично справляется с бухгалтерскими отчетами. А теперь давайте поговорим о том, как еще можно улучшить вашу работу с клиентами. Это ваш конек, и именно здесь вы приносите наибольшую пользу компании и, похоже, получаете от этого удовольствие».

Организация должна стать питательной средой для уникальных талантов. Надо, чтобы система оценки персонала отличалась гибкостью и отражала и вознаграждала вклад разнообразных сотрудников. Давайте признаем: никто не может блистать абсолютно во всем — и направим все усилия на развитие преимуществ подчиненных.

Если сотрудника невозможно освободить от той части работы, в которой он не силен, помогите ему усовершенствоваться в такой мере, чтобы недостатки не мешали достоинствам. Если с Джона нельзя снять обязанность вести ведомости, помогите ему выполнять их на тройку и забудьте об этом. Время и старания, необходимые для того, чтобы он получил пятерку или даже четверку, желательно использовать более продуктивно.

* * *

Питер Брегман — генеральный директор Bregman Partners, компании, чьи программы (включая Bregman Leadership Intensive), учебные курсы и консультации для топ-менеджеров развивают в людях и организациях лидерство. Автор бестселлера «18 минут»[21]; последняя книга Брегмана — «Правило четырех секунд»[22].

Глава 11. Как ставить задачи и оказывать поддержку в их выполнении [23] (Эми Галло)

Думая о развитии подчиненных и их будущем, вы должны также иметь в виду цели, к которым им следует стремиться. Сотрудники хотят знать, какой вклад вносит их работа в деятельность всей компании, и постановка правильных задач делает связь очевидными и для них, и для вас, их руководителя.

Совещание, где вы совместно с непосредственными подчиненными определяете адекватные цели на грядущий год, лучше всего проводить вскоре после годовой аттестации, когда еще свежо в памяти, в чем сотруднику нужно совершенствоваться. В ходе разговора вы можете обсудить не только ваше видение перспектив развития сотрудников, но также их представления о карьере и развитии.

Что говорят специалисты

Насколько велико должно быть ваше участие в постановке индивидуальной цели сотрудника и ее достижении? Поскольку невыполненные задачи приведут к негативным последствиям для вас и подчиненного, а не исключено, что и всей команды и организации, вы не можете полностью устраняться от ответственности.

Линда Хилл, соавтор книги «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства»[24], говорит: «Обязанность менеджера — предоставить сотруднику „контролируемую автономию“, границы которой зависят от способностей человека». Суть в том, чтобы начальник, давая подчиненному свободу, необходимую для достижения самостоятельного успеха, имел возможность вмешаться в процесс. Ниже приводится несколько принципов, на которые можно опираться в поисках пути выбора задач и поддержки сотрудников в их выполнении.

Свяжите задачи сотрудника с общими целями компании

Чтобы задачи были осмысленными и мотивировали, свяжите их с миссией компании. Сотрудники, которые не понимают своей роли в успехе организации, скорее всего, не станут стараться. «Достижение целей часто зависит от готовности менять тактику, когда события развиваются не по плану. Для этого сотрудникам нужно видеть общую картину», — пишет Хилл. Не важно, на каком уровне иерархии находится сотрудник, он должен быть способен четко выразить, как его усилия вписываются в стратегию компании.

Ставьте достижимые, но трудные задачи