Эффективная обратная связь

Поскольку ответственность за выполнение задачи целиком возлагается на сотрудника, дайте ему право голоса в постановке целей. Тем не менее вносите свою лепту и уточняйте, чего именно пытается достичь компания. Попросите подчиненного набросать цели, которые напрямую помогут осуществить миссию организации. Когда он составит список, обсудите, являются ли эти задачи реалистичными и достаточно сложными. «Амбициозные цели формулируются в беседе между начальником и подчиненным», — утверждает Шрикант Датар, преподаватель бухгалтерской отчетности в Гарвардском университете. Однако будьте осторожны: если вы станете настаивать на слишком трудных задачах, ваши подчиненные могут обидеться. Но не надо задавать и простые цели. Проявляя излишнюю осмотрительность, вы упустите удобную возможность и согласитесь на заурядность. «Успешно осуществленные амбициозные цели дают организации заряд энергии», — говорит Датар. Но плохое выполнение задачи «не мотивирует сотрудников и не благоприятствует лучшим результатам труда, как было задумано». Хуже того, неудачно поставленные цели способны подорвать моральный дух подчиненных и продуктивность организации в целом.

Составьте план достижения успеха

Когда задача определена, попросите сотрудника объяснить, как он планирует ее выполнить. Позвольте ему подробно описать процесс и наметить промежуточные цели, особенно если проект крупный или долгосрочный. Спросите подчиненного: «На какие этапы целесообразно разбить работу? Каковы вероятные риски и как вы собираетесь с ними справляться?» Поскольку никто не существует в вакууме, Хилл предлагает вам «помочь своим подчиненным понять, на кого опираться на пути к цели». Затем решите вместе с сотрудником, какое влияние лучше оказать на коллег, чтобы осуществить задачу.

Наблюдайте за прогрессом

Будьте в курсе рабочих процессов, и вы устраните препятствия на раннем этапе. «Проблемы часто случаются, потому что сотрудники не воспринимают нас как партнеров в достижении целей», — говорит Хилл. Не ждите отчета или окончания проекта. Проверяйте выполнение долгосрочных и краткосрочных задач каждую неделю. Даже отличный работник нуждается в систематической оценке его деятельности и инструкциях. Спросите подчиненного, какой тип контроля и обратной связи он предпочитает, особенно если сотрудник имеет дело с задачей повышенной сложности или в первый раз взялся за какую-то работу.

Помогайте в решении проблем

Мало кто достигает цели, не встретив на пути препятствий. Постройте такие отношения с сотрудниками, чтобы они не боялись обращаться к вам с проблемами. Если подчиненный столкнулся с непредвиденными препонами, цели, возможно, придется переформулировать. Однако в первую очередь попросите сотрудника предложить вероятное решение, чтобы вы могли дать инструкцию или совет. Если усилия не устранят проблему, вам придется вмешаться в процесс.

Ставьте персональные задачи

Некоторые руководители не задумываются о том, чего пытается достичь конкретный человек в контексте общей работы.

«Принимая во внимание интересы человека как личности, а не только как работника, вы извлекаете из его труда больше пользы», — замечает Стюарт Фридман, автор книги «Совершенное лидерство: Как достичь баланса без помощи тренера»[25]. Например, если сотруднику интересно учить других, но это не входит в его обязанности, можно найти способ привлечь его к преподаванию, дать возможность вводить в курс дела молодых коллег и развивать опытных. (См. врезку «Архитектура работы».)

В первую очередь надо понять, к чему стремятся сотрудники. Спросите, если ли у них личные цели, о которых они хотели бы вам рассказать. Не давите, пусть говорят только по собственному желанию. Затем Фридман предлагает спросить: «Как мы можем откорректировать рабочий процесс, чтобы помочь вам добиться своей цели?»

Это позволяет сотруднику принять ответственность за решение. Так же, как и в случае с рабочими целями, убедитесь, что личные — полезны команде или компании. «Ответственность за эксперимент нужно разделить, и контролировать его процесс сотруднику и начальнику предстоит совместно. Победа будет общей», — объясняет Фридман.