Эффективная обратная связь

Что пишут читатели HBR.ORG

Хороший руководитель знает сильные стороны подчиненных и создает им условия для успеха. Аттестация персонала приносила бы компании больше пользы, если бы меньше походила на табель успеваемости и больше — на коучинг. Руководитель должен всеми силами обеспечить подчиненного необходимым и устранить препятствия для эффективной работы. Если сотрудник находится на своем месте, то нередко именно начальник является препятствием к успеху.

Тед

Это потрясающий подход к управлению и мотивации персонала. Если пойти чуть дальше и разделить выгоду от личных преимуществ со всей командой, коллеги начнут видеть уникальные качества соратников и станут больше полагаться друг на друга. Сосредоточенность на достоинствах позволяет проявить их в полной мере, повысить продуктивность и укрепить уверенность людей в себе.

Эми

Некоторые критикуют ваш пример о табелях. Однако я нахожу, что на самом деле совершенствую свои наименее развитые навыки, сотрудничая со специалистом, который не только выполняет работу, но и все доступно мне объясняет.

Мэри

Я коуч по проведению презентаций, и я всегда пытаюсь учить сосредотачиваться на преимуществах и отталкиваться от того, что умеешь делать хорошо. Чем свободнее и увереннее чувствует себя человек, тем быстрее исчезают его «минусы». Люди часто просят конструктивной критики и хотят знать, что делают «неправильно». Нельзя делать «неправильно». Но можно научить поступать «иначе» и этим компенсировать (временные) недостатки.

Стив

Перенесемся на 20 лет вперед. Джонни стал взрослым. Он сидит в комнате переговоров и проходит аттестацию. Несколько минут начальница просматривает результаты, потом поднимает глаза и смотрит на Джонни.

«Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но вам нужно быть аккуратнее. Ведомости, которые вы сдаете, составлены очень небрежно. Давайте поговорим о том, как вы можете совершенствоваться в этом вопросе».

Пятерка, две четверки и двойка. Начальница действует точно так же, как родители Джонни, то есть направляет разговор (и усилия Джонни) на нелюбимую область деятельности и самое слабое место в работе.

В компаниях часто возникают проблемы с табелем успеваемости, и они сто́ят огромного количества времени, денег, потенциала и удовольствия от работы. Из-за них мы теряем таланты.

Традиционные методы управления поощряют посредственность и подавляют незаурядность. Большинство систем аттестации опираются на идеальный образ сотрудника (соответствие стандартам, квалификация и т. д.) и оценивают, насколько люди приближены к оригиналу, подталкивая их устранять слабости, чтобы в каждом аспекте работы отвечать ожиданиям или превосходить их.

Но какие качества Джона принесут наибольшую пользу организации? Он отлично умеет работать с людьми, а не с ведомостями. Он будет трудиться еще усерднее, получать удовольствие и отдавать себя делу с превосходными результатами, если сможет сосредоточиться на том, что ему удается лучше всего.

А заставлять его развивать нелюбимые навыки, к которым у Джона нет склонности, — значит отрывать от главного.