Эффективная обратная связь

Убедитесь, что сотрудник способен к обучению

В большинстве случаев следующим шагом будет регулярная обратная связь и коучинг. Но нельзя ничему научить того, кто не считает нужным развивать навыки. В первом разговоре — и на протяжении всей работы по коррекции результативности — сотрудник должен признавать проблему. «Если человек говорит „Я такой, какой есть“ или дает понять, что не собирается меняться, вам придется принять решение, смиритесь вы с таким поведением и если да, то какой ценой», — замечает Вайнтрауб. Однако, если подчиненный искренне хочет учиться и налаживать высокую производительность, скорее всего, вместе вы сможете исправить положение.

Составьте план

Убедившись, что сотрудник обучаем, договоритесь о необходимых действиях, результаты которых можно оценить, и составьте конкретный план для себя и для него. Запишите желательные цели и наметьте порядок выполнения задач, начальную и конечную дату. Затем определите, какие ресурсы понадобятся подчиненному — время, инструменты, помощь или инструктаж от коллег. Записав все, спросите сотрудника, как он относится к этому плану, ответьте на вопросы и проясните все непонятные моменты. Удостоверьтесь, что сотрудник не дает обещаний, которые не способен выполнить, и у вас нет разногласий по записанным мерам. Затем дайте ему время. «Любые изменения, обучение и приобретение новых навыков требуют времени», — напоминает Вайнтрауб.

Регулярно контролируйте процесс

После разговора работа руководителя еще не закончена. Вы должны следить за тем, чтобы составленный план выполнялся. Попросите сотрудника систематически отчитываться или установите даты для контроля за продвижением дела. Поинтересуйтесь у подчиненного, не желает ли он привлечь посредника. Вайнтрауб предлагает спросить: «Возможно, вам легче поручить кому-то дать отчет о ваших действиях?» При этом важно дать позитивный посыл: «Суть в следующем: я хочу, чтобы у нас все получилось и чтобы вы чувствовали себя комфортно; я не собираюсь ничего вынюхивать у вас за спиной».

Сохраняйте конфиденциальность

Очень важно сохранять происходящее в тайне, но поставить коллектив в известность, что вы работаете над повышением результативности. Манзони признает: это трудно сделать одновременно. Не обсуждайте с коллегами подробности, призывает он. Можно сказать что-то вроде: «Мы с Биллом вместе стараемся увеличить его вклад в процветание компании. Прошу относиться к нашей работе позитивно и содействовать».

Хвалите и вознаграждайте успешные изменения

Если сотрудник добился положительных изменений, скажите ему об этом. Дайте понять, что заметили прогресс, и наградите подчиненного соответствующим образом. «Если отстающий в прошлом сотрудник исправился, смело освобождайте его от усиленного контроля. Ошибки — необходимое условие обучения, а вам нужна квалифицированная команда», — говорит Вайнтрауб.

Если улучшения не происходит, действуйте

Разумеется, если ситуация не улучшается, необходимо менять тон разговора. Вайнтрауб пишет об этом так: «В какой-то момент приходится прекратить обучение и сделать внушение. Например: „Скажу прямо: это происходит уже в третий раз, и, поскольку ваше поведение не изменилось, я должен объяснить вам последствия“». Не стоит принимать дисциплинарные меры или увольнять сгоряча. «Когда вы увольняете сотрудника, это отражается не только на нем, но и на вас, компании и всех вокруг», — предупреждает Манзони.

Однако, каким бы болезненным ни было увольнение, иногда оно — лучшее решение в интересах команды. «Соседство с человеком, не желающим работать, расхолаживает», — замечает Вайнтрауб. Манзони развивает эту мысль: «Сотрудник, которому вы предлагаете уйти, — лишь часть общего механизма. Те, кто остается, гораздо важнее… Когда подчиненные чувствуют справедливость происходящего, они легко мирятся с неприятным событием».

Запомните

Что нужно делать:

• Предпринять действия как можно быстрее — чем раньше вы вмешаетесь, тем лучше.

• Подумать о том, какова ваша роль в возникновении проблемы.

• Составить конкретный план улучшений, поддающийся оценке с точки зрения результативности.

Чего не нужно делать:

• Полагать, что один только разговор решит проблему.

• Пытаться обучать сотрудника, который не признает низкого качества своей работы.

• Делиться подробностями неудач проблемного сотрудника с коллективом.

Пример 1. Оправданность временны́х затрат