Эффективная обратная связь

Элли Роговин, руководитель отдела из пяти человек в Teach For America[33], приняла на работу Макса (имя изменено) координатором рекрутинга. В обязанности Макса входили две главные задачи: осуществление административных функций в команде по подбору сотрудников и ведение особых проектов. Элли осознавала, что административная часть не очень увлекательна, поэтому «дала Максу понять: чем лучше и быстрее он справится с этим, тем больше времени у него останется на интересные проекты». Но скоро Макс стал плохо исполнять ключевые обязанности. «Уже через два месяца я поняла, что он не укладывается в сроки по основной работе», — рассказывает Элли.

Элли начала с того, что дала Максу шаблон плана действий. Она попросила подчиненного уделять 20 минут ежедневно тому, чтобы определять очередность решения задач и записывать их в порядке, соответствующем важности. Каждый вечер Элли просматривала список и вносила поправки, корректируя приоритеты на следующий день. Кроме того, Элли с Максом стали совещаться три раза в неделю вместо одного.

«Макс был очень ценным сотрудником, и я знала, что он способен на хорошую работу. Поэтому я уделяла ему больше времени», — говорит Элли. Она продолжала регулярно встречаться с подчиненным и пересматривать его приоритеты в течение трех месяцев. «Процесс затянулся, но я хотела убедиться, что у Макса сформировались устойчивые навыки». Теперь Макс все еще иногда запаздывает с выполнением задач, но его работа улучшилась.

«Мы корректировали планы по ходу дела, и он наконец встроился в график, — рассказывает Элли. — Если честно, я бы не тратила на него время, если бы не видела в Максе огромный потенциал».

Что пишут читатели на HBR.ORG

Да, это очень важно — оценить способность сотрудника к обучению. Не менее важно определить, способен ли руководитель обучить подчиненного в ходе рабочего процесса. Многим менеджерам недостает терпения, чтобы помочь сотрудникам справиться с проблемами. Хороший менеджер-коуч должен обладать гибкостью, поощрять сотрудника задействовать навыки и таланты, которых у самого руководителя нет, а не использовать старые, закостенелые приемы, вроде «дайте-ка я покажу вам, как это делается».

Майк

На своем ли месте находится ваш сотрудник? А если да, то знает ли он, чего ждет от него организация? Людей частенько ставят на ту или иную должность, сочтя подходящими кандидатами, но не помогают добиться успеха, не реализуют общие задачи компании в отдельной сфере деятельности и не называют сотруднику или команде конкретные критерии качества.

Так что, если вы занимаетесь такой проблемой, не забывайте возвращаться к фундаментальным причинам существования той или иной должности и объясняйте коллеге, как на своем рабочем месте он помогает осуществлять общую миссию.

Ар-Джей

Пример 2. Вовремя понять, что изменений не происходит

Билл Райт (имя изменено), менеджер по развитию компании, возводящей жилые дома, прошлым летом нанял менеджера проектов. Мы будем звать его Джек. С самого начала Биллу не понравилось качество работы Джека. Основной обязанностью нового сотрудника было руководство небольшими проектами, то есть определение рамок проекта, общение с домовладельцами, договоры с субподрядчиками и координация работы с архитекторами. «Джек как будто никуда не спешил. На то, что делается за несколько дней, у него уходило три-четыре недели», — говорит Билл. Это создавало разнообразные проблемы: «Я должен был выставлять клиентам счета, но не мог же я требовать от них платы непонятно за что. К тому же домовладельцы выражали недовольство проволочками».