Эффективные коммуникации

Диалог происходит до и во время процесса убеждения. До начала процесса диалог используется, чтобы больше узнать о мнениях, заботах и взглядах аудитории. Во время процесса диалог продолжает оставаться формой познания, но также является началом этапа переговоров. Вы приглашаете людей обсудить, и даже оспорить, достоинства вашей позиции, а затем предоставить честную обратную связь и предложить альтернативные решения. Такой способ достижения цели может показаться медленным, но смысл эффективного убеждения – в тестировании и пересмотре идей в соответствии с тем, что беспокоит ваших коллег и что им нужно. Лучшие мастера убеждения не только слушают других, но и включают их взгляды в совместное решение. Иначе говоря, убеждение часто содержит – и требует – компромисс. Возможно, поэтому у тех, кто эффективнее всех умеет убеждать, есть общая черта: у них широкие взгляды, они никогда не бывают категоричными. Они приступают к процессу убеждения, готовые скорректировать свое мнение и включить идеи других людей. Такой подход к убеждению сам по себе очень убедителен.

Двенадцать лет наблюдений

Источником идей для этой статьи послужили три группы исследований. Последние 12 лет я изучил, как ученый и консультант, 23 бизнес-лидеров высшего звена, которым удалось провести успешные изменения в своих компаниях. В частности, я изучал, как эти люди использовали речь для мотивации своих сотрудников, формулирования идей и стратегии и мобилизации организаций с целью адаптации к сложной деловой среде.

Четыре года назад я начал вторую группу исследований, направленных на выяснение способностей и характеристик успешных лидеров кросс-функциональных команд. Основу моей базы данных составляют интервью с 18 лидерами, работающими в ряде компаний США и Канады, и наблюдения за их работой. В отличие от моих более ранних исследований, эти лидеры относились к среднему и низшему звену. Я беседовал с коллегами этих людей и сравнивал их навыки с навыками лидеров других команд, в частности менее успешных, участвовавших в тех же инициативах в тех же компаниях. Опять-таки в центре исследований находилась речь, но я также изучал влияние навыков межличностного общения.

Сходства навыков убеждения у лидеров, проводящих изменения на уровне компании, и эффективных лидеров команд навели меня на мысль изучить научную литературу на тему убеждения и риторики, а также проповедей. Тем временем, чтобы понять, как большинство менеджеров подходят к процессу убеждения, я наблюдал за несколькими десятками менеджеров на собраниях в компаниях и использовал симуляции в образовательных программах для руководителей высшего звена, где группы менеджеров должны были убеждать друг друга в гипотетических бизнес-целях. И, наконец, я отобрал группу из 14 менеджеров, обладающих выдающимися способностями к конструктивному убеждению. В течение нескольких месяцев я проводил с ними интервью и наблюдал за ними в условиях реальной работы.