Эффективные коммуникации

Что касается отношений, то люди, вызывающее высокий уровень доверия к себе, продемонстрировали, опять-таки в течение долгого времени, что умеют слушать и работают в интересах других. Они также постоянно демонстрируют стабильность эмоций и порядочность, то есть им не свойственны резкие перепады настроения и неэтичное поведение. Люди, известные своей честностью, уравновешенностью и надежностью, имеют преимущество в ситуации, когда им нужно убедить других. Благодаря крепким отношениям в них реже сомневаются. Одного из менеджеров, принимавших участие в нашем исследовании, коллеги считали заслуживающей исключительного доверия и справедливой; многие с ней откровенничали. Кроме того, она щедро делилась признанием за хорошие идеи и давала возможность сотрудникам общаться с высшим руководством компании. Эта женщина установила прочные отношения, и ее подчиненные и коллеги всегда были готовы со всей серьезностью рассмотреть ее предложения.

Если опыт и отношения определяют доверие к вам, важно честно оценить себя по обоим критериям, прежде чем приступить к убеждению. Для этого сначала взгляните на себя со стороны и задайте себе следующие вопросы, связанные с опытом: «Как другие воспримут мой опыт в связи со стратегией, продуктом или изменениями, которые я предлагаю?», «Есть ли у меня предыдущие достижения в этой области, о которых другие знают и которые уважают?» Затем, чтобы оценить свои отношения на работе, спросите себя: «Считают ли меня те, кого я надеюсь убедить, готовым помочь и поддержать и надежным?», «Будут ли они смотреть на меня как на человека, находящегося с ними на одной волне – эмоционально, интеллектуально и политически – по подобным вопросам?»

И, наконец, важно отметить, что вашего мнения по вопросу недостаточно. Вы должны протестировать свои ответы на коллегах, которые точно обеспечат вам их проверку на соответствие действительности. Только тогда вы получите полное представление об уровне доверия к себе.

В большинстве случаев это упражнение помогает людям обнаружить у себя некоторый недостаток или опыта, или прочности отношений. Ваша задача – заполнить пробелы.

Если вы обнаружили, что вам не хватает опыта, то у вас есть несколько вариантов.

• Во-первых, можно больше узнать о сложных аспектах вашей позиции с помощью формального или неформального образования и из бесед со знающими людьми. Вы также получите больше необходимого опыта на работе, попросив, например, чтобы вас назначили в команду, где вы сможете расширить знания о конкретных рынках или продуктах.

• Еще один вариант – нанять человека, который сможет поддержать вас, например консультанта или признанного стороннего эксперта, скажем, преподавателя университета. И тот и другой обладают знаниями и опытом, необходимым для эффективной поддержки вашей позиции. Аналогично вы можете обратиться к специалистам собственной организации, которые поддержали бы вашу позицию. Доверие к ним послужит заменой доверия к вам.

• Также можно использовать другие внешние источники информации в поддержку своей позиции, например уважаемые профильные издания, книги, независимые отчеты и лекции специалистов. В рамках нашего исследования одному руководителю из индустрии одежды удалось убедить компанию изменить позиционирование целой линейки продуктов в пользу молодежного рынка с помощью статей известного специалиста по демографии в двух уважаемых журналах и двух независимых исследований рынка.

• И, наконец, вы можете запустить пилотный проект, чтобы в небольшом масштабе продемонстрировать свой опыт и ценность идей.

Чтобы заполнить пробелы в области отношений:

• необходимо встретиться один на один со всеми ключевыми фигурами, которых вы планируете убедить. Еще рано излагать свою позицию, скорее, вам нужно собрать мнения по данному вопросу. Если у вас есть время и возможности, можете предложить этим людям помочь с вопросами, которые беспокоят их;

• другой вариант – привлечь коллег-единомышленников, у которых уже имеются крепкие связи с вашей аудиторией. Это еще один пример, когда доверие к другому человеку служит заменой доверия к вам.

Чтобы продемонстрировать, как эти стратегии можно применить в работе, рассмотрим случай исполнительного директора крупного розничного банка. Назовем его Томом Смитом. Смит недавно занял свою должность, однако страстно желал убедить высшее руководство, что у компании серьезные проблемы. Он считал, что у банка слишком высокие накладные расходы, которые поставят под угрозу его положение с наступлением эры более высокой конкуренции. Однако большинство его коллег не видели, насколько потенциально серьезна ситуация. Поскольку деятельность банка в последние годы была невероятно успешной, они считали, что изменения в банковской индустрии не представляют для них серьезной опасности. Недавнее назначение было не единственной проблемой Смита: ранее он работал в сфере финансовых услуг, и его считали чужаком в мире розничных банков. Поэтому у него было мало личных связей, на которые он мог бы опереться, излагая доводы, и его не считали знатоком потребностей рынка.