Эффективные коммуникации

Чтобы завоевать доверие к себе, Смит начал с того, что нанял внешнего консультанта, уважаемого в отрасли, который показал, что ситуация в банке действительно не позволяет ему снизить издержки. Во время серии интерактивных презентаций высшему руководству банка консультант продемонстрировал, как ведущие конкуренты банка предпринимают активные действия по сдерживанию операционных затрат. Он ясно дал понять, что если банк не начнет сокращать расходы, то вскоре окажется далеко позади конкурентов. Затем эти выводы были представлены в виде письменных отчетов, которые распространили по банку.

Далее Смит выяснил, что менеджеры отделений банка были критически настроены по отношению к кампании Смита. Если бы ему удалось заручиться поддержкой этих уважаемых и знающих людей, это послужило был сигналом, что тревога Смита обоснованна. Кроме того, Смит обратил внимание на менеджеров отделений, потому что считал, что они могут помочь ему расширить знания о тенденциях рынка и протестировать его предположения. Поэтому в течение следующих трех месяцев он посетил все 135 отделений банка в провинции Онтарио, Канада. Во время каждой из встреч с менеджерами отделений он слушал, как они воспринимают сильные и слабые стороны банка. Он из первых рук узнавал об инициативах конкурентов и тенденций среди клиентов и просил поделиться идеями по улучшению обслуживания и минимизации затрат. Объехав все отделения, Смит получил такое широкое представление о будущем банка, какого не имело даже высшее руководство. И в процессе он установил отношения с десятками людей.

И, наконец, Смит стал инициатором небольших, но очень заметных инициатив с целью продемонстрировать свой опыт и способности. Например, его беспокоил медленный рост направления ипотечного кредитования и упадок духа в соответствующем подразделении. Он разработал программу, по которой новые клиенты, взявшие ипотечный кредит, могли не платить по нему первые 90 дней. Инициатива оказалась очень успешной, и вскоре людям начало казаться, что Смит разбирается в работе розничных банков гораздо лучше, чем они думали.

Источником еще одного примера того, как завоевать доверие к себе, является компания Microsoft. В 1990 году два менеджера отдела разработки, Карен Фрайз и Барри Леннетт, решили, что рынок отлично примет программное обеспечение с «социальным интерфейсом». Они придумали пакет, в котором анимированные люди и животные будут показывать пользователям, как выполнять на компьютере необходимые им задачи.

Однако сотрудники Microsoft сразу засомневались в концепции. Программисты смеялись над персонажами. Раньше анимированных персонажей использовали только в программном обеспечении для детей, и их сложно было представить в продуктах для взрослых. Но Фрайз и Линнетт считали, что их предложение обладает динамизмом и сложностью, и были уверены, что потребители с удовольствием будут покупать подобные программы. Они также считали, что рынок домашнего программного обеспечения, мало освоенный в то время и практически не имевший стандартов, будет открыт подобным инновациям.

Фрайз пользовалась доверием в компании благодаря отношениям с ее сотрудниками. Она пришла в Microsoft в 1987 году в качестве рекрутера и работала напрямую со многими руководителями высшего звена. Они доверяли ей и любили ее. Кроме того, она отвечала за наем менеджеров по продуктам и программам. В результате она была знакома со всеми руководителями Microsoft и принимала на работу многих из людей, которые должны были принять решение по ее продукту.

Сильной стороной Линнетта был опыт. В частности, он знал технологию, лежащую в основе инновационной обучающей программы под названием PC Works. Кроме того, и Фрайз, и Линнетт управляли разработкой программы Publisher, продукта с уникальным свойством под названием Wizards, которое нравилось генеральному директору Microsoft Биллу Гейтсу. Но этих факторов было достаточно, только чтобы добиться первичного рассмотрения идеи высшим руководством. Чтобы убедить компанию двигаться дальше, Фрайз и Линнетту нужно было усилить восприятие себя как опытных сотрудников. Их расстраивало, что они не могут найти примеры успешного программного обеспечения с социальным интерфейсом подобного типа и что они сами были новичками в подобных программах. Перед ними встала задача найти того, чей опыт заменит их собственный.