Эффективные продажи: кратко, ясно, просто

Почему бесполезно надеяться на то, что всё изменится к лучшему. Глядя на мировой рынок, я думаю: «ничегонеделание» или, как говорил мистер Микобер[4], надежда, будто «что-нибудь обязательно произойдет», — любимая позиция очень многих предпринимателей. Когда дела плохи, такие люди садятся, закрывают глаза и надеются, что «всё образуется». В период рецессии политики говорят: это просто «временные трудности», и скоро всё будет хорошо. Получается, однако, что многие отрицают очевидное, в то время как положительные тенденции возобладают не так быстро.

Во время биржевого краха восьмидесятых многие говорили, что наш клиент, компания Reuters, может выйти из игры. Она поставляла (и до сих пор поставляет) трейдерам и брокерам большую часть электронных финансовых систем в мире. Кому могли бы понадобиться трейдинговые системы, если самого трейдинга всё меньше? Многие из нишевых конкурентов ничего не делали. Многие сошли с дистанции. Но мы с Reuters взглянули на ситуацию по-другому: после золотой лихорадки люди не перестали пользоваться совками.

Мы стали учить конечных потребителей пользоваться системой так, чтобы они теряли меньше денег на рушащемся рынке. Мы показывали, как извлекать пользу из менее очевидных программных приложений: графиков, строящихся в реальном времени; калькулятора арбитражных ставок. Конечные пользователи уверились, что без услуг Reuters им не обойтись. Когда бухгалтеры компаний-клиентов стали искать способы урезания расходов, трейдеры сказали, что деваться им от нас некуда. В итоге мы практически ничего не потеряли.

Меньше вкладываться в рекламу — не выход…

Половина денег, которые я вкладываю в рекламу, тратится зря. Проблема в том, что я не знаю, какая именно.

Джон Уанамейкер

[5] президент универмага Wanamaker в Чикаго

Часто говорят, что нельзя быть «немножко беременной». Так же и с рекламой: нужно или давать ее, или нет. Нельзя «как бы» рекламировать.

В попытке урезания расходов во время рецессии многие менеджеры приказывают снизить расходы на рекламу: они уменьшают покрытие, частоту и продолжительность кампаний по сравнению со временем бума. Но «половина» рекламной кампании не может дать «половину» результатов.

Такова стратегия «делать меньше».

Но давать больше рекламы тоже не вариант. Стратегия «делать больше» — противоположная крайность.

Такой подход основан на мнении, что если во время рецессии вкладывать в рекламу в два раза больше, то и результат будет в два раза лучше. Это так, если компания торгует дешевыми товарами (например, жидкостью для мытья посуды, шоколадными батончиками, картриджами для принтера). Но если бизнес построен на том, что реклама заставляет клиента сделать звонок, а позже продавец должен с ним встретиться, то такой способ бесполезен. В трудные времена неэффективен и метод «больше встреч — больше продаж», который помогает в период бума.

Напрасная трата времени и денег — вкладываться в рекламу, если у продавцов недостаточно навыков (описанных в этой книге), чтобы хорошо провести встречи, организованные благодаря рекламе.

Ловушка чрезмерной активности (тоже бесполезно). Я учился продавать (копировальные машины Rank Xerox) в самом начале семидесятых (время рецессии) в угасающем районе Лондона. Я был хорошо обучен, но всё равно едва сводил концы с концами. Я метался и показывал образцы всем и каждому, но был не в состоянии рассказать угасающим покупателям угасающего района о качестве и снижении риска. Я продал очень мало: 32 % от цели — и не понимал почему. Чуть не был уволен. Но меня взял под крыло опытный мудрый продавец Джонни Уайт и поделился опытом, так что я остался на своем месте.

Однако среди менеджеров продолжает господствовать убежденность в том, что всё дело в цифрах. Они верят, что между большим количеством встреч и успешными продажами есть прямая корреляция. Я помню одного очень приятного менеджера, который рассказывал мне несколько лет назад, что он учит своих продавцов так: идти по улице, прижав локоть к стене; если локоть «ныряет», значит, это дверь, а за ней может быть потенциальный покупатель!

Даже в компании по производству офисной техники Xerox в 1970 году (после 10 лет бума) нам говорили, что если 15 звонков каждую неделю приносят три контракта, то 25 звонков принесут пять! Э-э-э? Но ведь не совсем так… Даже эксперты признают это. Хотя и в таком подходе есть доля истины.

За нами, продавцами Xerox в Южном Лондоне в начале семидесятых, следили, даже запугивали, чтобы убедиться: мы делаем положенное количество звонков в день. Это был базовый принцип, который звучал отовсюду… но бизнесу не помогал. Он не работал.

ПЯТНИЦА, 12 МАЯ 1972 ГОДА