Эффективные продажи: кратко, ясно, просто

Все любят лесть… Но когда дело касается королевских особ — льстите особенно щедро.

Бенджамин Дизраэли, премьер-министр во времена правления королевы Виктории

Низкий уровень полевого коучинга. Во всех книгах по менеджменту — даже в той, что можно найти в аэропорту, такой как «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager, 1982) Кена Бланшара[7], — сказано: самая эффективная деятельность отличного менеджера, отвечающего за персонал, — это коучинг.

Под коучингом я понимаю следующее: руководитель или кто-то из опытных продавцов проводит время в поле, наблюдая за тем, как другие продавцы общаются с покупателями, и дает им советы. Эффективное общение прекрасно описано в этой книге… Особенно в той части, которая касается вопросов покупателю.

Если же все продавцы, включая экспертов, мечутся, стремясь закрыть сделки, им не до коучинга. Исследование показывает, что регулярный коучинг вселяет в продавцов уверенность, поднимает боевой дух и тем самым помогает продавать в трудные времена. Сотрудникам рассказывают, в чем они особенно хороши (это лучше, чем заострять внимание на ошибках, как обычно делается). Когда они начинают правильно себя вести, результат не заставляет долго ждать. Крупные состоятельные клиенты начинают слышать то, что хотят услышать, и чувствуют себя окруженными вниманием. Они принимаются заказывать больше «роллс-ройсов» и меньше «мини» при меньших усилиях со стороны продавца.

Бесполезные системы отчета. В 1973–1975 годах, во время рецессии, я продавал услуги кейтеринга для предприятия в юго-восточном Лондоне. Новый менеджер по продажам был большим любителем цифр. Он просто обожал числа и системы отчета. Он даже составил график активности, в котором линия шла по диагонали сверху вниз. Он принес график на собрание, повесил его на стену и распекал нас за плохую работу, пока кто-то не указал ему на то, что график построен вверх ногами.

Я не говорю, что руководство не должно знать, чем занимаются продавцы каждый день. Отчеты — часть профессии продавца. Но это имеет смысл, только если вы умеете правильно их читать и анализировать.

Всё идет не так, когда в трудные времена продавцов заставляют тратить больше времени на отчетность о своей повседневной работе. Исходя из наблюдений и благодаря разговорам с моими коллегами в Великобритании и США, которые работают в разных компаниях и банках, я сделал вывод, что необходимость в отчетах и точных записях возрастает во время рецессии. Кроме того, в такой период становится всё больше «ненавистных совещаний».

Если вспомнить 1973, 1987 и 1992 годы — сложные для экономики, — вот как возрастала необходимость в отчетах в 39 компаниях.

Чем хуже обстояли дела, тем больше времени я проводил с топ-менеджерами, объясняя что к чему, — и меньше в поле со своими продавцами, обучая их. Мой начальник Брюс Кантл говорил: если руководители постоянно вызывают продавцов с поля, чтобы объяснять, чем они занимаются, то обстановка явно нездоровая.

Акцент на закрытии продажи. Самая легкая мишень для начальства — продавцы, давление на них с точки зрения закрытия продаж огромно. Паника охватывает руководителя отдела, и он решает, что будет сам участвовать в завершении процесса. Он объявляет своей команде продавцов, что будет присутствовать на заключительных встречах. («О нет… Только не он… Когда он сам-то в последний раз что-то продал?») Менеджмент фокусируется на том, чтобы посещать встречи, когда процесс продажи уже находится на финальной стадии. Начальный этап игнорируется, хотя очевидно, что участие менеджмента могло бы оказать положительное влияние на результат.

Почему?.. Да очень просто. Если испортить «открытие» продажи, то не будет и никакого закрытия. Что посеешь, то и пожнешь. Если правильно пройти подготовительный этап, вполне вероятно, что продажа произойдет сама собой.

Боевой дух в этой компании всегда был ниже некуда.

Брюс Кантл, мой менеджер в Rank Xerox в 1973 году

Так что же делать в сложные времена?

Я постарался изложить как можно понятнее всё, что делают продавцы-любители во время экономического спада. Я не ученый, а потому надеюсь, что мои простые объяснения помогут понять, что эти стратегии бесполезны. Мои наиболее успешные клиенты использовали следующие три подхода.

Учить своих людей на практике. Орать на подчиненных или при каждом удобном случае «давать пять» и кричать «Мы молодцы!» (хотя всем очевидно, что вовсе нет) — проку мало. Менеджер должен точно знать, что в общении с клиентами применяются правильные техники. Если продавцы используют методику повышения активности, которая была более или менее эффективна во времена бума, то в сложные времена она не сработает.