Эффективные продажи: кратко, ясно, просто

Я совершал больше звонков, чем кто-либо из коллег, но всё равно не заключал требуемого количества сделок. Я сильно отставал от лучших сотрудников. Казалось даже, что они делают меньше звонков, чем я. Я пришел к такому выводу: дело не в лихорадочной активности — секрет явно состоял в том, что именно они делали во время разговора с клиентом.

Мы все должны были заполнять ведомости своей активности, и я попросил локального менеджера сравнить активность продавцов с лучшими и худшими результатами. Он был поражен результатом и спросил лучшего продавца, который делал меньше всего звонков, в чем секрет его успеха. Тот сказал, что дело в вопросах, которые он задает. Это именно та модель вопросов, которую я представил в данной книге.

Все остальные продавцы с ним согласились, и с того дня (12 мая 1972 года) я решил, что стану работать с оглядкой на наших передовиков.

Пока я работал менеджером по продажам и тренером, я всего пару раз сталкивался с тем, как возросшая активность увеличивает продажи. Например, когда компания нанимает слишком много продавцов в сравнении с нуждами рынка — это называется «перенасыщенные продажи».

Данный способ весьма эффективен для быстрого вывода на рынок какого-нибудь редкого, уникального и желанного товара. При наличии такого продукта можно позволить себе роскошь иметь большую армию продавцов, которые обработают всех потенциальных покупателей в округе. (Xerox с его копировальной машиной был как раз в таком положении в середине шестидесятых.) Но большинство компаний выходят на переполненный рынок, и чрезмерная активность обычно не помогает достичь желаемых результатов.

Другой случай, когда большое число встреч имеет смысл, — это если продукт очень дешев.

Я уже немолод и помню продавцов компании BetterWare[6], которые в пятидесятых годах что ни месяц звонили в дверь нашего дома. Тогда еще действовало послевоенное нормирование, денег было немного. У продавцов BetterWare всегда был с собой чемодан, набитый щетками, тряпками, мылом и прочим в том же духе. Каждый месяц они трезвонили в каждую дверь. Моя мама всякий раз что-то покупала, и продавец быстро уходил. Он звонил в 20 дверей за час, в 100 за день и в 500 за неделю. Всегда жизнерадостный и дружелюбный, наш продавец BetterWare наверняка неплохо зарабатывал. Если бы он торговал пылесосами, утюгами и фенами, время каждого посещения увеличилось бы, а продавать новый предмет мелкой бытовой техники каждый месяц невозможно. А если бы он переключился на приборы Dyson и стиральные машины, стратегия высокой активности потерпела бы крах.

Причина того, что такая стратегия не работает в отношении дорогих и сложных товаров, непонятна многим, кто не занимается продажами. «Чем больше работаешь, тем удачливее становишься», — говорят каждый год многие управляющие директора в своих речах на корпоративных конференциях. Но исследования показывают, что у такой стратегии есть много оборотных сторон и скрытых нежелательных последствий, которые являются причиной посредственных результатов, показываемых компаниями, чей способ выхода из рецессии — увеличение числа встреч с покупателями.

Усиление активности ведет к следующим нежелательным последствиям:

множество мелких продаж;

низкий уровень полевого коучинга;

бесполезные системы отчета;

акцент на закрытии продажи.

Множество мелких продаж. Может быть, не все разделяют эту точку зрения, но я люблю достигать целей простыми способами: если можно достичь чего-то без усилий, я так и делаю. Как говорил мой бывший менеджер Брюс Кантл, «продать MINI так же просто, как и Rolls Royce».

Но когда продавец шарахается из стороны в сторону, проводя множество встреч, и это его основная цель, конечный результат — всего лишь мелкие продажи. Если продавцам приказали увеличить число встреч, то им проще наудачу приходить к мелким и неперспективным потенциальным покупателям. Если это стратегия руководителя, то, скорее всего, продавцы уже деморализованы, поскольку знают важных клиентов с деньгами, которые могли бы стать клиентами компании, если показать им, как снизить риски и нивелировать нестабильность в тяжелые времена.

Продавец бросает все силы на следование этой стратегии, его цель — пять встреч в неделю, из которых две должны закончиться демонстрацией образцов, а одна — продажей. Эти цифры руководитель будет записывать на Большую Белую Доску в отделе продаж. И продавцы будут стремиться к цели, приводя много легких и мелких клиентов.

И самое плохое, что крупные клиенты (нефтяные гиганты, банки, авиастроители, компьютерные компании, то есть действительно БОЛЬШИЕ компании, у которых еще есть ДЕНЬГИ) внезапно обнаруживают: у вашей компании больше нет на них времени. Они замечают, что с ними обращаются без должного внимания. Они-то не знают, что дело в отчаянной стратегии спасения, — и им всё равно. Если большие компании что-нибудь и ценят, так это заботу и внимание.