Эффективный мерчендайзинг. Взгляд поставщика

Оборачиваемость товарного запаса

Управление товарным запасом имеет первостепенную важность – это решающий для обеспечения рентабельности фактор.

Алан Веллхофф и Жан-Эмиль Массон

Любая коммерческая структура (и поставщик, и ритейлер) стремится к получению максимально возможной прибыли. Прибыль ритейлера зависит от двух факторов:

✓ торговой наценки на товар;

✓ оборачиваемости товара.

Торговая наценка – область ответственности ритейлера.

С ростом конкуренции между розничными сетями, по мере насыщения дефицита магазинов в России розничные торговые наценки неизбежно снижаются. В любом случае, мерчендайзер никак не может повлиять на эту составляющую прибыли розничной точки.

Но он может увеличить оборачиваемость своего товара не только за счет грамотной выкладки, увеличивающей продажи, но и за счет оптимизации товарного запаса.

В мерчендайзинге ритейлера существует такое понятие как коэффициент оборачиваемости . Он рассчитывается очень легко: он равен количеству оборотов товарного запаса в год. Например, если товарный запас оборачивается раз в две недели, то коэффициент равен 24, если раз в два месяца – 6.

Сравним два товара, приведенные в таблице:

Хотя наценка на товар А вдвое больше наценки на товар Б, годовая прибыль от продажи обоих товаров одинакова. Причина этого – в два раза более высокая оборачиваемость товара Б.

Поэтому ритейлеры стремятся изо всех сил минимизировать товарный запас, делать минимальные заказы, чтобы избежать возможного застоя товара и замораживания оборотного капитала. Когда магазин работает с 15 000 SKU, коэффициент оборачиваемости приобретает приоритетное значение! Но, действуя таким образом, они могут добиться обратного эффекта. «Обрезание» товарного запаса может приводить к аут-оф-стокам. Научно доказано, что аут-оф-стоки являются одной из первейших причин потери доли рынка, падения продаж и – как следствие – оборачиваемости товара.

При этом чаще всего первыми с полок «вымываются» самые ходовые позиции, что «убивает» продажи лучшего товара компании. Ведь товаровед, если ему не помочь с составлением заказа, может пойти по пути наименьшего сопротивления и заказать «всего по коробочке», не потрудившись посмотреть динамику продаж каждого SKU данного поставщика. В результате товар Б из приведенной выше таблицы продастся за три дня, а товар А – за неделю. Следовательно, три дня до следующей поставки самого ходового товара в магазине не будет.

Кто пострадает от этого? И поставщик, и ритейлер. Потери поставщика очевидны. Но каковы потери ритейлера? Покупатели не любят ходить в магазины, где постоянно нет их любимого товара. Ритейлер будет терять не только доходы от отсутствующих SKU, но и посещаемость магазина в долгосрочном плане.

...