Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями

Но мы устроены таким образом, что нам важно, чтобы кто-то знал о том, что мы делаем, и поддерживал нас на этом пути. Даже если я являюсь лидером, старшим в семье, родителем. Вернее, для лидеров и тех, на ком лежит большая ответственность, это особенно важно, потому что они в некотором смысле более одиноки. В большинстве случаев лидер не может обратиться за поддержкой к тем, кто опирается на него, потому что сам является опорой. Но ему, в свою очередь, тоже нужны источники поддержки для себя. Это может быть семья, сообщество бизнесменов или предпринимателей, компания друзей, а также помогающие специалисты – коучи и психологи. Потому что, во-первых, нам важно, чтобы у нас был свидетель того, что мы делаем. И, во-вторых, каждому периодически нужен человек, рядом с которым мы можем расслабиться и на которого в какой-то момент можем опереться.

Поэтому мы придерживаемся идеи, что точно так же, как и у психологов, у лидеров должна быть супервизия и личная терапия. Потому что лидер является своего рода «эмоциональным донором», то есть занят деятельностью, которая предполагает большое количество «отдавания». Чтобы оставаться устойчивым, не сваливаться в «спасение» других и не начать злиться на них за то, что они такие неблагодарные, имеет смысл найти специалиста, с которым можно будет об этом разговаривать.

Работа, которая предполагает большие эмоциональные вложения в других, несет в себе множество рисков, поэтому важно, чтобы у лидера был кто-то, кто заботится о нем, а также может дать обратную связь в тех ситуациях, когда стремление позаботиться о других или заразить их драйвом приобретает не самые здоровые формы.

Продолжая эту тему, в конце главы мы хотим немного затронуть вопрос выгорания. Поскольку мы много работаем с руководителями, сотрудниками благотворительных фондов, тренерами и психологами, мы замечаем, что подавляющее их большинство рано или поздно в своей работе сталкиваются с тем, что можно было бы назвать выгоранием. Хотя чаще всего речь идет скорее об эмоциональном истощении.

При выгорании человек начинает терять интерес к своей работе, к ее результатам, к получателям его помощи. А мы же больше сталкиваемся с людьми, которые по-прежнему любят свою работу, но чувствуют себя истощенными, вымотанными и раздраженными по отношению к тем, на чьи эмоции они влияют, просто потому, что они очень устали.

Люди, которые осознанно управляют эмоциями других в своей работе, недаром называются «эмоциональными донорами». Они осознанно влияют на эмоциональное состояние своих подопечных и, как говорят психологи, «контейнируют» большое количество сложных чувств. И тогда неизбежно наступает истощение и раздражение по отношению к этим людям. Они начинают восприниматься как «неблагодарные», как «энергетические вампиры», и человек начинает задаваться вопросом: «Почему именно я все время являюсь тем, кто заботится об эмоциональном состоянии других?»

В какой-то момент велик риск оказаться уже не лидером, а жертвой, которая окружена голодными инфантильными людьми, жаждущими получить кусок твоей энергии и ничего не отдавать взамен. Когда мы оказываемся в таком состоянии, мы не можем честно или экологично управлять эмоциями других, потому что, осознанно или нет, мы хотим получить за эту работу какую-то компенсацию – хотя бы благодарность или восхищение.

Тогда управление эмоциями других, даже позитивное, переходит в своего рода манипуляцию, и лидер вдруг обнаруживает себя «спасателем», который не испытывает удовольствия, но продолжает заботиться об эмоциональном состоянии других, потому что уже не знает, как выстраивать свои отношения по-другому.

Чтобы этого не произошло, мы предлагаем вам ориентироваться на несколько ключевых правил.

Правило первое: следить за своим энергетическим балансом и прикладывать усилия к тому, чтобы поддерживать его на достаточно высоком уровне. Как предприниматель следит за финансовым успехом своего бизнеса, анализируя доходы и расходы, так и эмоциональному лидеру важно отслеживать, в каком состоянии находятся его эмоции. Это нужно, чтобы сохранять способность делиться из изобилия, а не из дефицита.

Как-то в одной книге мы прочитали пример, что один из лидеров приходил на работу и задавал себе вопрос: «Насколько высокий уровень энергии по десятибалльной шкале я сейчас в себе ощущаю?» И тот же самый вопрос он задавал себе вечером. Если оказывалось, что вечерняя цифра меньше утренней, он спрашивал себя, что он может изменить в своей деятельности на следующий день, чтобы вечером цифра была как минимум той же, что и утром. Согласитесь, это довольно неожиданно! Ведь большинство из нас воспринимают как норму то, что вечером мы уходим с работы более усталыми, истощенными, оставившими свои силы и ресурсы на рабочем месте.