Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

Подумайте, например, о менеджере по продажам или о креативном директоре. «Жёстким навыком» для первого будет умение общаться, для второго — креативное мышление, но то и другое в иной ситуации — инженера или программиста, например, — является «мягким навыком».

Впрочем, нам удалось сформировать классификацию «мягких навыков», что бы сам этот термин ни значил.

Вот эти три группы:

♦ƒƒ «управление собой» — речь идёт о способности человека управлять своими эмоциональными состояниями, быть адаптивным, справляться со стрессом и разного рода нагрузками (как производственными, так и психологическими);

♦ƒƒ «эффективная социальность» — это способность человека реконструировать («понимать») других людей, их мотивы и эмоциональные состояния, а также умение работать в команде, брать на себя ответственность, избегать «социальных игр»;

♦ƒƒ «когнитивные навыки» — это широкий спектр навыков, начиная с мнемотехник, позволяющих запоминать большие объёмы определённой информации, заканчивая навыком «целенаправленного мышления».

Наша успешность зависит от того, насколько мы можем справиться с собственными эмоциональными состояниями, стрессами и нагрузками, насколько эффективно мы взаимодействуем с другими людьми и работаем в команде, а также от того, насколько хорошо мы используем ресурсы мозга в своей интеллектуальной деятельности.

Но почему я сейчас об этом заговорил? Потому что, как мы с вами уже знаем, в нашем мозге один и тот же сервер — дефолт-система мозга — отвечает как за просчёт социальных отношений между людьми в нашей группе (производственном коллективе, семье и т. д.), так и за интеллектуальную деятельность, направленную на решение сложных интеллектуальных задач.

Иными словами, вы думаете или об отношениях других людей между собой (скандалы, интриги, расследования), или о том, что действительно важно в рамках вашей профессиональной деятельности и карьеры.

То есть здесь действует знаменитый, ещё античный принцип «Aut-aut!», что значит «или — или».

Неудивительно в связи с этим, что в больших компаниях с таким трудом принимаются решения, а любая инициатива погрязает в непроходимой бюрократии, ведь топ-менеджмент, если верить экспертам, тратит до 80 % своего времени на внутрикорпоративные войны.

Понять причины этих «междоусобных войн» не так и сложно: в топ-менеджмент выбиваются люди одарённые, умные, и, что важно, амбициозные. И вот именно их амбиции, сталкиваясь друг с другом, направляют ум и одарённость на соперников в борьбе за власть.

Это может быть борьба за ресурс, но чаще, по крайней мере в российской действительности, — за лояльность, расположенность руководителя. В результате вся система буквально стопорится:

♦ƒƒ руководитель принимает решение, в котором заинтересованы представители одного клана, потому что те вызвали своими действиями расположение к ним;

♦ƒƒ представители другого клана тем временем убивают реализацию этого решения с помощью контролируемой ими части бюрократической машины;

♦ƒƒ если руководитель прислушается ко второму (третьему) клану своей компании, то аналогичную бюрократическую процедуру провернёт другой клан, используя подконтрольные ему «формальные» средства.

Средство влияния на руководителя — это, как правило, информация о делах в компании, но соответствующим образом отформатированная и поданная ему — как хорошая месть «холодной» — представителями тех или иных партий внутри его компании — «Белой» или «Алой розы».

Соответственно, возникает жёсткий контроль за поступающей к руководителю информацией. Он же со своей стороны оказывается заложником искажённого информационного поля, которое скорее «Междоусобные войны» Это может быть борьба за ресурс, но чаще, по крайней мере в российской действительности, — за лояльность, расположенность руководителя. В результате вся система буквально стопорится: напоминает чёрно-белую шахматную доску, чем что-то и в самом деле реальное.

Негасимая и раскручивающаяся борьба кланов приводит к новым и новым трансформациям в компании — перераспределению обязанностей и зон ответственности между отдельными участниками конкурирующих частей компании.

Осуществляются попытки ввести новых людей — «со стороны», которые, как правило, не приживаются. Кадровая чехарда при этом возникает на достаточно значимых участках работы, но, как правило, стратегических. Но до этого ли всем в пылу такой борьбы?

Поскольку страдает стратегия, эти ошибки в управлении компанией долгое время не так уж и очевидны для руководства, а участники сражений могут продолжать свою войнушку вокруг «его милости».

Наконец руководитель, чьего расположения так ищут и ждут конкурирующие партии «Белой» и «Алой розы», теряет всякий интерес к происходящему и дистанцируется от тех и других.