Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

Желание произвести неизгладимое впечатление на своё окружение — это очень мощный эволюционный фактор. Причём не исключено, что в случае человека им «страдают», так сказать, не только мужчины, но и женщины.

Учитывая глубинность этой потребности, не удивляйтесь тому, что ни те ни другие это желание не контролируют, оно просто ими движет.

Поэтому кому-то из ваших сотрудников, особенно остро реагирующему на критику, свойственно вести себя почти вызывающе. Он просто пытается привлечь к себе максимальное внимание — и неважно, что будет потом.

Кто-то из ваших сотрудников, напротив, ведёт себя очень скромно, но мотивировать его можно только одним-единственным способом — рассказать о том, какой он прекрасный, замечательный, уникальный и только ему та или иная задача по плечу.

Недооценивать то, насколько конкретному человеку (особенно представителю творческой профессии!) может быть важно, что им восхищаются, смерти подобно.

Но использовать подобную стратегию на совещании — вряд ли уместно. Другие сотрудники могут решить, что вы слишком благоволите человеку, хотя на самом деле вы просто пытаетесь настроить его на конструктивный лад.

В результате, совещания, на которых присутствуют такие креативные личности, часто превращаются в настоящий бедлам, толку от которого совсем немного. А всего-то и надо было, что восхититься…

Деструктивные «социальные игры» — это, как ни крути, часть любой «корпоративной культуры», а точнее — любой «социальной игры», в которой хоть что-то разыгрывается: безопасность и ценности, социальный статус и личная правота, восхищение и признание уникальности.

Все эти перипетии деструктивных «социальных игр», с одной стороны, почти неизбежны, с другой — крайне негативно сказываются на эффективности производственного процесса.

Да, можно снижать их выраженность, по крайней мере во время совещаний:

♦ƒƒ ограничением количества участников — наиболее эффективными будут совещания, на которых присутствует от трёх до пяти человек (это в значительной степени снижает эффект так называемой «социальной лености», описанной ещё Максом Рингельманом в 1913 году);

♦ƒƒ чётким определением повестки каждого совещания в его начале и сразу же определением того, что должно стать его конечным результатом;

♦ƒƒ правилом подготовки к встречам — чтобы их участники приходили на совещания, имея готовое решение на руках, и могли его аргументировать.

Впрочем, ничто так не поможет руководителю справиться с «социальными играми», как его компетенция в системе взаимосвязей, которая сформировалась в его компании, отделе, подразделении.

Уже хорошо известный нам Маркус Рейчел, который и сформулировал концепцию базовых нейронных сетей, назвал дефолт-систему мозга «дефолт-системой», поскольку она активна, когда мы, как кажется, ни о чём не думаем.

Точнее сказать, она включается, как мы уже знаем, при выполнении следующих условий:

♦ нам не надо решать никаких практических задач во внешнем мире (в противном случае она была бы подавлена);

♦ƒƒ нам не надо решать какие-то утилитарные интеллектуальные задачи, включая, например, потребление контента — допустим, при чтении постов в социальных сетях (в этом случае её активность будет подавлена центральной исполнительной сетью).

Поскольку же в экспериментах, которые нейрофизиологи обычно ставят на людях, испытуемые должны выполнять какое-то задание, то и активность дефолт-системы долго оставалась незамеченной.

Это как раз тот случай, когда научное открытие гигантского масштаба и значимости произошло случайно.

В конце 90-х годов прошлого века два американских исследователя — Бхарат Бисвал из колледжа Милуоки в штате Висконсин и Гордон Шульман из медицинской школы Вашингтонского университета, — одновременно и независимо друг от друга наткнулись на удивительную живость нашего мозга, находящегося, как казалось, «в покое».

Бисвал просил своих испытуемых, находящихся в аппарате фМРТ, смотреть на чёрный экран и ни о чём не думать. Но их мозг в этот момент не затихал, что было бы, наверное, логично, а напротив — демонстрировал повышение активности, причём весьма скоординированной, словно бы преднамеренной.

У Шульмана вышло вообще странно: его испытуемые должны были решать различные интеллектуальные задачи, и он случайно заметил повышенную активность мозга не в тот момент, когда они интеллектуально напрягались, а во время пауз, которые он давал им для отдыха.

Впрочем, исследования и того и другого не получили в тот момент должной оценки научной общественности. Уж больно это казалось странным. «Что, в дефолте (в покое) мозг активнее, чем когда человек думает над задачей?! Ха-ха!» — примерно так отвечали им редакторы именитых научных журналов.

Хотя надо сказать, что уже в 1950-х годах были опубликованы исследования, в которых было показано, что мозг, не решающий никаких задач, то есть «в дефолте», потребляет больше кислорода и энергии, чем мозг, вроде бы интеллектуально работающий.