Финтех

Уже близка новая эра симбиоза банков и финтех-компаний, когда банки будут не только предоставлять финтех-фирмам свою основную инфраструктуру для работы, но и опираться на них для лучшего обслуживания клиентов. По словам председателя правления JP Morgan Джейми Даймона (Jamie Dimon), «мы собираемся плотно работать, чтобы сделать оказание своих услуг таким же бесперебойным и конкурентоспособным, как у них. И нас также полностью устраивают партнерские отношения там, где они имеют смысл». Кажется, некоторые банки уже осознали потенциал этой гибридной модели.

Влияние финтеха на розничный банкинг: от универсальной модели банкинга к вертикализации банкинга Роберто Феррари (Roberto Ferrari), генеральный менеджер, CheBanca; член совета директоров, Mediobanca Innovation Services

Массовый прорыв в цифровых технологиях ударил по индустрии банковских и финансовых услуг. Это не просто основное технологическое изменение или добавление новых каналов. Это глубокое изменение всего розничного банковского бизнеса вследствие того, что меняется рыночная структура. Ценообразование и прибыль, потребительский опыт, оказание расчетных услуг, на которых была построена универсальная банковская модель последнего века, изменились кардинально. В 2015 г. бывший председатель правления Barclays Энтони Дженкинс (Antony Jenkins) заявил, что «модель универсального банка мертва».

Дело в том, что традиционные банки еще не способны реагировать одновременно на две прорывные внешние силы:

1. Изменение в регулировании;

2. Изменение в потребительских запросах (и технологии).

Эти два фактора непосредственно коррелируются друг с другом, и, работая вместе, ухудшают ситуацию.

Во-первых, со времени финансового кризиса банковское регулирование стало жестче. Появились новые требования к капиталу и ликвидности. Банковские активы прошли жесткую проверку с помощью стресс-тестов. Многие крупные банки были оштрафованы за неконкурентное и нечестное поведение на рынке. Это повлекло за собой следующие действия:

• банки сосредоточились на выполнении требований регулятора, а не новых рыночных задачах;

• стоимость исполнения требований стала выше. По оценкам лаборатории финтех-инноваций Accenture, самые крупные банки тратят до 70 центов на $1 на выполнение правил и предписаний.

Во-вторых, экспоненциальный рост цифровой экономики изменил потребительские привычки и технологические платформы. Распространение цифровых каналов не только усилило потребительские ожидания, «испорченные» стандартам потребительского опыта Amazon, Apple, PayPal и Google, но значительно изменило способы видения и использования потребителями банковских каналов и продуктов. Это еще больше подняло стоимость ИТ и увеличило объемы поставок через традиционный канал дистрибуции.

Те же регуляторные и цифровые факторы вместе играют важную роль в сокращении розничных банковских доходов из-за требования большей доступности и прозрачности. В конечном счете налицо важный структурный рост операционных издержек и сокращение прибыли. Например, средняя величина административных расходов на одного сотрудника в больших европейских банках увеличилась на 68 % за десять лет с 2003 по 2013 г., несмотря на предпринятые попытки реализовать планы по сокращению расходов. За последние семь лет более 250 000 человек были уволены в отрасли в Европе, но этого может оказаться недостаточно.

Индустрия банковского обслуживания физических лиц в настоящее время борется за изменение своих операционных моделей и зоны дистрибуции. Цифровые каналы построены поверх негибких, устаревших ИТ-структур, что привело к увеличению издержек и сложности, а это создает дополнительное обременение. Банки опираются на устаревшие ИТ-системы и архитектуру с очень сложными продуктовыми предложениями. В результате, по оценкам, на ИТ приходится 14 % банковских издержек, что равно $461 млрд в 2014 г., но в то же время 75 % этой суммы уходит только на техническое обслуживание.

К тому же банки стремятся сохранять ориентированный на отделения подход, а не нестись на всех парах к новой цифровой многоканальной архитектуре: 25 банков из первой сотни тратят на свою сеть отделений больше, чем первые 25 крупных технологические компании на НИОКР в соотношении 2:1. Таким образом, хотя банки имеют достаточно средств для изменения своей бизнес-модели, они не идут по этому пути. Напуганные демонтажем своих собственных соответствующих каналов, сложностью этой услуги и продуктовых портфелей, а также важными организационными задачами и задачами в сфере ИТ, они предпочитают совершать инновации маленькими шагами, а не гигантскими скачками.