Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

Hitt M.A., Dancin М. Т., Levitas E., Arregle J.L., Borza A. Partner Selection in Emerging and Developed Market Contexts: Resource – Based and Organizational Learning Perspectives // Academy of Management Journal. 2000. Vol.43.

Jarillo J.C. On Strategic Networks // Strategic Management Journal. 1988. Vol. 9. No. 1.

Jarillo J.C. Strategic Networks: Creating the Borderless Organization. 2. Ed. Oxford, 1995.

Ireland R.D., Hitt M.A., Camp S.М., Sexton D.L. Integrating Enterpreneurship and Strategic Management Actions to Create Film Wealth // Academy of Management Executive. 2001. Vol. 15. № 1.

Kogut B. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives // Strategic Management Journal. 1988. Vol. 9. No. 4.

Medina-Garrido J.A., Bruque-Camara S., Ruiz-Navarro J. Empirical Evidence of How Information Technology Encourages the Creation of Strategic Networks // Eom S.B. (ed.) Inter-Organizational Systems in the Internet Age. Hershey et al.: IDEA Group Publishing, 2005. P. 328–360.

Miles R.F., Snow C.C. Network Organizations: New Concepts for New Forms // California Mamagement Review 1986. Vol. 8. No. 3.

Moller K, Rajala A. Rise of strategic nets – New modes of value creation // Industrial Marketing Management. 2007. Vol. 36. No. 7.

Moller K, Rajala A., Svahn S. Strategic Business Nets – Their Type and Management // Journal of Business Research. 2005. Vol. 58. No. 5.

Oliver С. Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based View // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18. No. 9.

Osborn R., Hagedoorn J. The Institutionalization and Evolutionary Dynamics of Interorganizational Alliances and Networks // Academy of Management Journal. 1997. Vol. 40.

Poppo L., Zenger T. Opportunism, Routines and Boundary Choices: A Comparative Test of Transaction Cost and Resource-Based Explanations for Make-Or-Buy Decisions // Academy of Management Journal. 1995. (Best-Papers Proceedings).

Porter M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy // Harvard Business Review 1987. Vol. 65. No. 3.

Riemer K, Gogolin М., Klein S. Introduction to Organizational Networks: Emergence, Motives, Classification and Types. Teaching Note. Institut fuer Wirtschaftsinformatik, Universitaet Muenster, 2005.

Приложения

Приложение 4.1

Франчайзинговая сеть Benetton

Сеть Benetton (производство и продажа цветного трикотажа) – яркий пример того, как фирма использует квазиинтеграцию в том случае, когда издержки производства других компаний ниже, чем ее собственные, и как фирма извлекает преимущество из ситуации, сокращающей ее рыночные трансакционные издержки. Сетевая модель компании построена на предоставлении франшизы [49] с эксклюзивными правами дистрибуции продукта, прямо контролируемого владельцем марки (Benetton). Существует разветвленная система производства, включающая более 200 субконтракторов. Таким образом, Benetton обладает очень гибкой системой производства, оказываясь способной быстро реагировать на непредсказуемые рыночные ситуации и изменения предпочтений потребителей.

Информационная система Benetton играет важную роль в способности компании быстро реагировать на рыночные изменения, замеченные ее франчайзинговыми магазинами. Эти магазины напрямую взаимодействуют с головным офисом в Италии. Способность фирмы быстро приводить свой уровень производства в соответствие с изменениями в продажах облегчается тем, что она делает одежду из бесцветной шерсти и только потом окрашивает ее в соответствии со вкусами потребителей.

Организация деятельности высокоспециализированных субконтракторов в рамках единой сети привела к значительным сокращениям издержек производства. Благодаря тому, что связи фирм в сети постоянны, устранена значительная часть трансакционных издержек, типичных для случая, когда фирма вовлечена в одиночные или нестабильные связи. Трансакционные издержки поиска новых поставщиков крайне низки, почти нет издержек ведения переговоров и заключения контрактов.

Стабильные связи требуют только подписания первоначального контракта, при этом в сети Benetton есть фирмы, которые вообще не подписывают формальных контрактов. Этот факт теоретически должен вести к росту опасений, что центральная фирма в сети начнет вести себя оппортунистически и при этом возрастут ожидаемые трансакционные риски. Однако такого роста трансакционных издержек на деле не происходит, поскольку у Benetton существует установившаяся практика, хорошо известная и создающая Benetton репутацию фирмы, не склонной к оппортунизму. Это препятствует росту трансакционных рисков, вследствие чего снимается нужда в издержках предосторожности.