Генерация прорывных идей в бизнесе

Недостаточно механически перенести идею из одной плоскости в другую. Идея, заимствованная в той или иной области, в идеале должна органично влиться в новый контекст. А для этого ее необходимо видоизменить, переведя с языка области, выступавшей в качестве аналогии, на язык области, связанной с решением ключевой задачи.

Например, если мы попытаемся перенести принцип естественного формирования пузырьков газа в шампанском на область мотивации персонала, в итоге мы получим следующее: сотрудники должны вариться в собственном соку без каких-либо внешних воздействий со стороны руководства до тех пор, пока у них самих не сформируется стойкая внутренняя мотивация. Более глубокое и ценное продолжение этой мысли могло бы выглядеть следующим образом: в команду следует отбирать лишь тех людей, у которых уже имеется неподдельный внутренний интерес и мотивация на достижение общей цели, и тогда без каких-либо внешних, искусственных воздействий и длительного «выращивания» мотивации изнутри «пробка выстрелит», при этом не повредив саму бутылку и не расплескав драгоценную жидкость. Именно идея отбора людей с изначально высокой мотивацией на достижение цели компании признается в данном примере ключевой.

Результат: творческое (нешаблонное) решение ключевой задачи.

Метод «Морфологический ящик»

Автор: американский астрофизик Фриц Цвикки[33].

Назначение: оценка всех основных вариантов решения задачи и выбор оптимального.

Сильные стороны:

• систематичность подхода;

• открывающиеся возможности для усовершенствования уже принятых решений.

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: подготовленные таблицы на листах флипчарта по числу групп участников, маркеры.

Общее время: 45 минут.

Схема метода:

Первый шаг: определить ключевую задачу и параметры ее окончательного решения

Ключевая задача определяется так же, как и в других описанных ранее техниках, что же касается параметров решения, то тут можно дать следующие рекомендации.

• Параметры должны отражать принципиально значимые детали желаемого конечного результата (к примеру, цвет рукоятки не имеет принципиальной значимости для отвертки, а вот параметр материала, из которого изготовлена ее рабочая часть, рассматривается как исключительно важный и значимый).

• Параметры не должны пересекаться и дублировать друг друга (так, если стоимость мотора автомобиля напрямую зависит от его мощности, то параметром стоимости при разработке новой модели можно пренебречь, а учесть только параметр мощности).

• Каждый из параметров должен находиться в пределах контроля (если мы не можем повлиять на прочность хрусталя, из которого изготовлена ваза, то нам не стоит брать в расчет параметр ударостойкости).

• Рассматриваемых параметров не должно быть более семи[34].

Допустим, перед нами поставлена задача создать принципиально новую модель ноутбука, уровень продаж которой должен занять, как мы надеемся, 3 % мирового рынка этих устройств. Параметры конечного результата могут быть следующими:

• материал корпуса;

• форма;

• размер;

• принцип управления функциями.

Второй шаг: составить таблицу альтернатив для каждого из параметров

Итак, какие же – пусть даже самые невероятные – альтернативы мог бы иметь каждый из названных нами на предыдущем шаге параметров?

Третий шаг: выбор наилучшей комбинации альтернатив в контексте решаемой задачи

На этом этапе нам нужно вернуться к условию ключевой задачи и определить наиболее подходящую для ее решения комбинацию альтернатив. Обратите внимание, что использование свойств, которые на первый взгляд кажутся очевидными и оптимальными, далеко не всегда обеспечивает наилучший результат в целом. Часто свойства, бесполезные по отдельности, в определенном сочетании друг с другом дают положительный эффект.

Предположим, у нас получился управляемый голосом ноутбук в треугольном корпусе из дерева, помещающийся на ладони. С помощью такого устройства ноутбука пользователи могли бы запрашивать прогноз погоды, информацию о дорожных пробках, оптимальный маршрут движения по городу и т. п.

Результат: выбор оптимального варианта развития системы (или проекта) путем креативной комбинации возможных альтернатив.

Метод «Ментальная провокация»

Автор: Эдвард де Боно.

Назначение: поиск прорывных решений, заметно меняющих «привычный ландшафт», иными словами, видение бизнес-ситуации в целом.

Сильные стороны: настраивает участников на максимальный креатив и раскрепощение творческой инициативы.

Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.

Оборудование: флипчарт, маркеры.

Общее время: 45 минут.

Схема метода:

Первый шаг: предельно точная и лаконичная формулировка ключевой задачи

Участники отвечают на вопрос «Какой желаемый результат необходимо получить в итоге?».