Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

И действительно, все получалось и продолжало работать благодаря этим людям. Не хочется давать оценку, лучше работа выполнялась или так же; иногда все менялось очень стремительно, но то, что люди брали на себя ответственность, – факт.

Грабли: рассчитывать в работе только на тех сотрудников, которые находятся в пределах устоявшегося круга коммуникации или иерархии в компании.

Антиграбли: стремиться увидеть новые идеи и свежим взглядом посмотреть на ситуацию, в том числе и внутри отделов и подразделений.

Я знаю несколько случаев, когда в таких вот кризисных условиях появились сильные лидеры.

Я уверен, что любая трудность в компании – испытание для руководителя. Большая трудность – большое испытание. Резко увеличивается объем работ, резко увеличивается эмоциональная нагрузка, требуются решения, которые раньше человек не принимал. Происходит своего рода принудительный выброс человека за пределы зоны его комфорта как руководителя. Нужно принимать непопулярные решения, а ведь зачастую люди не готовы к этому.

Один топ-менеджер федеральной компании с филиалами подтвердил в личной беседе, что это действительно серьезная проблема. В тот момент, когда в компании все хорошо, все идет своим чередом и компания растет, мы все готовы скандировать: «Мы вместе!» Как только появляется необходимость на деле подтверждать свои руководящие компетенции и отстаивать в первую очередь интересы компании, которая платит деньги, люди оказываются не готовы к этому. Не готовы увольнять, сокращать, снижать расходы и повышать требования к самим себе и своим сотрудникам.

На мой взгляд, вполне закономерно и логично, что находится кто-то, готовый это делать. Кто-то, обладающий, выражаясь языком резюме, большей стрессоустойчивостью. Вполне логично, что в кризис именно эти люди выходят на первый план. Я уверен, что в долгосрочной перспективе именно из них вырастают настоящие лидеры, готовые выдерживать любое давление и принимать любые решения.

Что делать в условиях турбулентности? Стараться не пропустить таких людей. Они стопроцентно есть. Иногда они к вам как к руководителям просто не могут прорваться по разным причинам. Но всегда есть люди, для которых текущая ситуация в зоне их ответственности понятна и они готовы к изменениям.

4.11. Резюме

Многие нюансы управления, ощущение и понимание возникающих ситуаций находятся в первую очередь в нас самих – в руководителях и предпринимателях. Интуитивно мы видим и знаем, когда человек становится бесполезным, а когда еще имеет смысл за него бороться, когда сотруднику просто нужно отдохнуть, а когда точка невозврата пройдена и дальше только увольнение.

Наша сила и ответственность в том, что мы можем влиять на людей в пределах своих компетенций, опыта, знаний. И я призываю это делать разумно, но самое главное – делать, а не просто предполагать или ждать чего-то.

Очень много проблем и сложностей возникает, когда мы видим, что требуются изменения, но выжидаем, на что-то надеемся, верим, что люди могут измениться и начать работать по-другому, что завтра они придут совершенно другими и начнется новая жизнь. Этого не происходит. А в это время мы теряем деньги, возможность принять удачное решение, скорректировать ситуацию. Или уже потеряли.

Мне не очень приятно в этом сознаваться, но многие из вышеописанных в этом разделе моментов я предвидел еще задолго до того, как все это произошло. Но продолжал откладывать решения и верить, что ситуация разрешится сама собой или люди изменятся. Нет, этого не происходило, и, как правило, всегда имел место наихудший сценарий. К сожалению, так происходит в 99 процентах случаев.

Я никогда не отличался робостью или излишним мягкосердечием в кадровых вопросах. Свою нерешительность в тот период я могу объяснить только тем, что согласно исследованиям, описанным во многих книгах, сила воли – величина исчерпаемая и ее нужно восстанавливать. Она разряжается, как батарейка, и, если ее уровень невысок, крайне тяжело принимать какие-то волевые решения. Игорь Манн на одном из своих семинаров рассказывал, что в один из тяжелых дней, когда ему пришлось принять множество решений, к вечеру он был не в состоянии выбрать пуговицы и подкладку для костюма. Это кажется смешным, но я очень хорошо его понимаю.

Анализируя задним числом, я понимаю, что обдумывания кадровых решений у меня всегда шли вторым, а то и третьим пунктом, после разгребания вороха совсем других срочно-важных проблем. Сил хватало понять необходимость решений, но уже не хватало на их реализацию (либо хватало, но не на все). Каждое решение тянуло за собой изменения и трансформации, которыми нужно было заниматься. И не всегда они были приятны в краткосрочной перспективе.