Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Нужно помнить одну вещь: банки на подобные варианты идут неохотно, могут запрашивать невероятное количество документов, сравнимое с пакетом, требуемым при получении кредита. Дело в том, что показатели деятельности филиалов зависят в том числе от количества дополнительно зарезервированных денег, а резервы берутся из чистой прибыли филиала, то есть чем больше реструктуризаций, тем меньше прибыль филиала и тем меньше премиальные части руководителей филиалов.

Поэтому если возникнет необходимость, то:

– прогнозируйте ситуацию заранее и начинайте отправлять запросы/заявления как минимум за два-три месяца;

– общайтесь с руководителями как можно более высокого уровня. В противном случае каждый дополнительный уровень на пути к человеку, принимающему решение, будет пытаться вашу заявку отсечь.

5.1.4. Предоплата товара

Если вы прогнозируете кассовый разрыв, самое время попросить партнеров досрочно оплатить следующую партию товара. То есть вы можете получить деньги за товар не в следующем месяце, а в этом, закрыть существующую нехватку и в следующем месяце уже просто отгрузить оплаченный товар.

Зачастую этот способ оказывается очень эффективным.

5.1.5. Привлечение кредитов и заемных средств

Способ, который обычно ставят на первое место и стараются использовать сразу же, как только возникла нехватка денег. Наиболее опасный способ, в 90 процентах случаев приводящий к ухудшению ситуации. Категорически запрещенный к применению без понимания причины возникновения дефицита денег.

Грабли: привлекать кредит в случае, если непонятен источник проблемы и дефицита средств.

Антиграбли: не привлекать кредитные деньги до момента, пока причина дефицита не устранена.

Как он работает, если не устранен первоисточник нехватки: вы берете деньги, закрываете разрыв (выплачиваете задолженности поставщикам, аренду, налоги и т. д.), и через определенный промежуток времени оказываетесь ровно в такой же ситуации, только величина нехватки средств стала больше на сумму платежа по новому кредиту/займу.

Таким образом, ситуацию вы ухудшили, проблему не решили.

Забегая вперед – к сожалению, этот способ мы не просто использовали, а жутко злоупотребляли им, что и привело в итоге к образованию неподъемных ежемесячных платежей, в которых мы начали захлебываться.

5.1.6. Привлечение инвесторов

Вы продаете часть компании за оговоренную сумму. Компания приобретает еще одного собственника. Тут может быть довольно большое количество вариантов, важно понять только одно – готовы ли вы отдать часть своей компании. Действительно ли сложившаяся ситуация требует подобных мер? Попробуйте посмотреть на нее из будущего – будет ли это решение ценным?

Когда мы только открыли первое предприятие, у нас была задолженность по аренде и кредит. В какой-то момент меня охватило состояние, близкое к панике, – столовая не приносила желаемую выручку, и я предложил своему другу погасить текущие расходы за 40 процентов от будущей прибыли. Он отказался.

Через полгода мне нужно было уехать в другой город на несколько дней. Перед отъездом я записал все текущие платежи и долги на отдельный листок и положил его в конверт.

Этот конверт вместе с кучей разных бумаг я нашел в машине, которую продавал, спустя почти два года. К этому времени мы выросли в пять раз, и увиденное меня очень повеселило. Выглядело это примерно так: кредит, ежемесячный платеж 10 500, долг по аренде (переменная часть) 20 000, долг за колбасу 14 000 руб.

Такие цифры кажутся смешными даже начинающему предпринимателю, и, чтобы эти платежи погасить, достаточно просто подумать и составить элементарный план.

Повторюсь: на момент составления этого списка все это беспокоило меня настолько, что за эти платежи я был готов отдать 40 процентов бизнеса. Важно попытаться смоделировать ситуацию и сопоставить результат со своими целями – так ли вам будут нужны партнеры после того, как вы закроете денежный дефицит?

5.1.7. Резюме

За период деятельности компании мы использовали все описанные способы, кроме, пожалуй, последнего. Я просто был не готов привлекать инвесторов в бизнес.

Каждый из способов в момент его реализации казался правильным, но он приводил лишь к решению ситуации здесь и сейчас.

Мы не искали причину нехватки денег, мы не понимали точного размера этой нехватки. Мы делали попытки кратко– и среднесрочных прогнозов, но наша управленческая отчетность и планирование были очень далеки от совершенства, и практически полностью отсутствовала финансовая воля.